LaMejorIdea: red social sobre Creatividad e Innovación.

Hoy 24 de Noviembre de 2008 es el lanzamiento oficial de la primera red social sobre creatividad e innovación en Internet, gratuita, llamada LaMejorIdea, en la cual estaré trabajando junto a otras personas. Quiero invitarlos a que la conozcan. Intenté en este mail resumir un poco de que trata, de una manera sencilla y sin usar lenguaje “técnico” (ya saben que me dedico también a la informática). Espero haberlo conseguido.

Desde el año 2006 que se encuentra funcionando el blog Chocolatte. De este tengo muchas buenas experiencias, un montón de amigos y personas agradecidas por el contenido y alguna que otra ayuda que he podido darles. Siempre consideré que era excelente la participación de los lectores, y no la mera lectura de los artículos. Por ello, incorporé los comentarios y alenté a toda persona que así lo quisiera a enviarme sus artículos (siempre sobre la temática, los lectores primero) que yo con mucho gusto los publicaría. Varias personas lo han hecho, y la experiencia siempre fue positiva para los tres actores: lectores, autores y yo mismo. Pero nunca pude aumentar este límite que tiene Chocolatte de participación, hasta aquí llega. Es por eso, que desde hace ya un año, vengo pensando en otro sitio diferente, mas participativo.

Así, gracias a la colaboración de Alicia Chavero, Javier Saura y el Grupo Versátil nace hoy LaMejorIdea. La dirección web es http://www.lamejoridea.net.

¿Qué es una red social?

Si bien algunos de ustedes ya deben saberlo, no está por de mas explicarlo. Es un sitio en Internet, el cual posee mecanismos que permiten la participación activa de las personas, dentro de la cual los lectores pueden comunicarse entre sí.

¿Qué ventajas tiene sobre Chocolatte?

Permite que tu puedas escribirle a cualquier otro lector que tiene tus mismos intereses, discutir sobre un tema, leer artículos de muchos mas sitios de la materia, encontrar mas información, entre otras.

¿Quienes pueden sacar el mayor provecho de esta red social?

Si bien es plural, gratuita por supuesto y cualquier persona se puede unir, encontramos que las personas que mas provecho han de sacarle son:

• Personas interesadas en el aprendizaje sobre técnicas de creatividad, como pensamiento lateral, mapas mentales, etc.
• Personas interesados en conocer estrategias de innovación y procesos para innovar.
• Empresarios y profesionales que necesiten información sobre innovación o métodos creativos.
• Profesionales dedicados a la consultoría de creatividad y/o innovación, u otra área relacionada como ser management, coaching, etc.

Una experiencia vale más que todo lo que yo les pueda comentar. Les invito a que la visiten, creen su usuario (es rápido, a mi esposa le llevó 1 minuto y medio) y vean que tiene de interés para ustedes. Les agradeceré mucho sus comentarios y sugerencias, para poder hacerla mejor con el tiempo. Estoy seguro les gustará.

Y bueno, me preguntarán algunos, como sigue Chocolatte ahora… bien, igual que siempre, con artículos interesantes, colaboradores expertos e intentando crecer y poder ayudarlos siempre que sea posible. Es posible que cambie la imagen del sitio, quiero hacerla mas atractiva. Si bien el contenido es lo que cuenta en un libro y no su portada, así me enseñó mi abuelo, es cierto que ver algo bonito lo hace sentir más orgulloso a uno mismo, y es más agradable para ustedes. Estoy pensando en que hacer, con algunas ideas que ustedes mismos me han enviado ya hace un tiempo; pero siempre, tendrá el mismo fin. Y espero poder dedicarle más tiempo ahora que LaMejorIdea está terminada.

Les saluda,
Leonel Moré.
Editor de Chocolatte y administrador de LaMejorIdea.

Relación de las estrategias con las dimensiones e indicadores de la creatividad: la matriz FODA y otras técnicas

El planteamiento estratégico es de indudable valor en el desarrollo de la creatividad, tanto en su dimensión potencial, como en la realizada, e incluso, respecto a los indicadores de ambas. Sin entrar en copiosos detalles del asunto, estos vínculos se analizarán a continuación brevemente:

Estrategias y creatividad potencial.

Las estrategias no sólo se requieren para el desarrollo de cada elemento potenciador de la creatividad por separado, sino para garantizar nexos armónicos entre ellos, por ejemplo, para que el fomento de condiciones facilitadoras contribuya al mejoramiento de las características calificadas como favorecedoras de la creatividad, al aprendizaje y dominio de las técnicas y, con todo ello, al enfrentamiento de las barreras.

Estrategias y características favorecedoras de la creatividad.

La formulación de estrategias es de apreciable valía para el desarrollo en los individuos, grupos e instituciones, tanto de nuevas características de las consideradas favorecedoras de la creatividad, como el fortalecimiento de las que ya posee de este tipo, y la eliminación, disminución o al menos no incremento en igual proporción, de las cualidades no favorecedoras de la creatividad.

Estrategias y técnicas creativas.

Las estrategias permiten definir si es necesario el aprendizaje de nuevas técnicas de igual o de distinta clase (individuales y grupales, para redefinir problemas o para solucionarlos, etc.), si se requiere dominar mejor las ya conocidas o no abusar de algunas de ellas.

A veces las técnicas pierden efectividad o crédito por un uso inapropiado, es decir, por esperar de ellas más de lo que pueden dar o por no usar otras mejores para el logro de determinado objetivo.

Por ejemplo, la utilización del 6-3-5 u otras de las técnicas apropiadas para la generación colectiva de ideas, se ha visto a veces afectada o empobrecida al partir el grupo de un problema que sí desea solucionar, pero cuya formulación no invita a la producción de ideas novedosas. Si estos grupos hubieran conocido algunas de las técnicas de redefinición (métodos analógicos, metafóricos, pensamiento anhelante, abstracciones sucesivas, etc.) es muy probable que el resultado hubiese sido mucho más rico.

La labor con estos sujetos (individuos y grupos) tal vez requiera de estrategias de capacitación que centren la inversión a realizar en la ampliación del repertorio técnico.

Otro ejemplo: en la planeación estratégica, en las fases de:

• Identificación de posibles fines alternativos.
• Reflexión sobre las posibles causas de las desviaciones y las medidas correctivas apropiadas.

En ellas se considera que el brainstorming no es muy útil porque las opciones suelen ser pocas. Sin embargo, el 6-3-5 y el embalse de ideas están catalogados como muy útiles, entre los más recomendables. Para un proyecto que incluya el desarrollo de la creatividad en la planeación estratégica comunitaria o institucional, estos "detalles" no se pueden escapar en la formulación de las estrategias de capacitación de los sujetos.

Estrategias y barreras a la creatividad.

Aunque en un artículo previo, al analizar los tipos de estrategias la mayoría de los ejemplos se referían a las barreras, es importante añadir algunos comentarios más.

La actuación ante los frenos a la creatividad no siempre ha de ser la misma. Algunas son más fáciles de eliminar que otras. Probablemente queden obstáculos tan fuertes (y hasta cada vez más fuertes) que se requiera de estrategias para ser creativo a pesar de ellos.

Tiene sentido el suponer que como los frenos son de distinta índole, las estrategias han de ser de algún modo también diferentes.

Estrategias y condiciones facilitadoras de la creatividad.

Dependiendo de si el ambiente es más o menos favorable y de cuáles de sus componentes facilitan más o menos la creatividad, entre otras variables, se justifica la diversidad de estrategias a asumir para fortalecer lo positivo y actuar sobre lo que aún no lo es.

Estrategias y productos creativos.

Los productos pueden ser pocos pero de alto nivel creativo o a la inversa. También pueden ser escasos en número y del más bajo nivel de creatividad o con niveles medios o altos en uno o ambos aspectos (cuantitativo y cualitativo). Esto puede tomarse como argumento para las diferentes estrategias a desarrollar.

Estrategias y dimensiones de evaluación de productos creativos.

Entre muchas variantes, los productos pueden ser:

• muy originales pero ineficaces o
• poco originales mas de gran eficacia;
• sencillísimos de realizar, aunque poco originales y de escasa eficacia o
• complicadísimos, sin embargo muy originales y eficaces;
• pese a implicar un cambio cualitativo, ser muy complejo o
• constituir una mínima variación, muy sencilla además y que resuelva muchos inconvenientes, sin incorporar otros nuevos;
• contener muchas ideas interesantes, a pesar de estar poco elaborado o
• viceversa; etc.

Puede ser muy útil la elaboración de estrategias para, en los productos generados por los sujetos:

• mantener los indicadores favorables
• tratar de mejorar los indicadores desfavorables.

Algunas técnicas para la elaboración de estrategias con el propósito de desarrollar la creatividad.

Es menester aclarar que aquí se difiere de aquellos autores que identifican estrategia con las denominadas técnicas para la creatividad, pues la estrategia por lo general no se reduce al empleo de una sola técnica y para su concepción y puesta en práctica no basta únicamente con el aspecto técnico de la cuestión.

Las técnicas abordadas en esta serie de artículos que se están publicando en Chocolatte son algunas de las utilizadas en el proceso de elaboración de estrategias para el desarrollo de la creatividad, con base en experiencias de capacitación de directivos educacionales y empresariales acumuladas hasta el momento.

Entre las técnicas quizás más conocidas utilizadas con éxito están las matrices FODA y de carteras (como ELISA) así como la planeación contingente:

La matriz FODA se emplea tanto para el diagnóstico inicial como para el desarrollo de estrategias de diferentes tipos (de supervivencia, adaptativas, defensivas, ofensivas, de mantenimiento y reactivas parciales y globales).

Esta técnica se puede usar con algunas variaciones para el dagnóstico en la creatividad de las:

• condiciones bloqueadoras y facilitadoras.
• cualidades que la favorecen o no (del individuo o del grupo o empresa).
• técnicas que se dominan o no, tanto individuales como grupales.
• características que posee o no un producto, ls cuales nos permiten determinar su mayor o menor grado de creatividad.

Un ejemplo de estas variaciones para el caso de las condiciones es el siguiente:

Matriz FODA en la fase de diagnóstico de las condiciones facilitadoras o bloqueadoras de la creatividad

Variaciones similares se pueden realizar en la formulación de estrategias por ejemplo, a la matriz FODA añadida (ver el artículo precedente) sustituyendo las debilidades por las barreras y las fortalezas por las condiciones facilitadoras.

Otra técnica es la planeación contingente, la cual es muy apropiada para contar con estrategias preventivas, cautelares y reactoras ante las cambiantes o inciertas situaciones futuras respecto a las barreras, ambientes creativos, etc.

Finalmente las matrices de cartera, ventajosas para el desarrollo de estrategias institucionales o empresariales sobre la colocación de sus productos creativos en el mercado (estrategias de inversión, mantenimiento, desinversión, reconversión, etc.).

Una de estas matrices (ideada por el autor de este artículo) es la técnica denominada ELISA, la cual es utilizable: tanto para el diagnóstico del estado inicial de desarrollo de la creatividad (indicando qué sujetos están en la situación correspondiente a cada área), como para la definición del estado deseado (luego de transcurrido un tiempo de trabajo con los sujetos, se espera que algunos se mantengan en la situación que tenían y que otros hayan pasado a un estado más favorable, indicándose tal cambio en la matriz), aunque es más útil aún para el desarrollo de estrategias (precisando las acciones o el tipo de estrategia correspondiente al trabajo con los sujetos con similares características, es decir, los que aparecen en la matriz del estado inicial en una misma área y los cambios en ellos que les llevarán a otra situación).

El próximo artículo lo dedicaremos únicamente a la técnica ELISA.

Autor: Jorge Ojeda, jorge.ojedamatias@gmail.com

Artículo anterior: Estrategias y creatividad.

(Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques, evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001 y de otros materiales docentes del autor).

Solicitud de empleo innovadora: "se solicitan amigos"

Siempre veo los anuncios clasificados. Es otra forma que tengo de conectarme con lo que la sociedad demanda y ofrece. No puedo decir que los leo, porque el tiempo no me alcanza. En Uruguay, se encuentran en el periódico local una vez a la semana, el día domingo.

Hace varias semanas vi algo que juré iba a comentar aqui , y recién ahora puedo hacerlo. Algo que me saltó a la vista inmediatamente pidiendo que lo analizara: en la sección de empleo, una empresa rezaba: "Trabajar con tus amigos? Si!" Aclaro que es una empresa muy seria e importante a nivel mundial dentro de su rubro. Para los que están involucrados en la parte de soporte y call center en lo que a informática se refiere, la misma es Tata Consulting Services (TCS).

El mismo solicitaba que se presentaran grupos de dos o mas personas con relación de amistad, y que posean una carrera definida en la informática. "Ven a trabajar con tus amigos". No solicitaba amplia experiencia (TCS ya ha preferido antes contratar a jóvenes y capacitarlos luego, creo que debido a cuestiones de mercado, pero este es otro asunto), no solicitaba amplios estudios: si solicitaba, indirectamente, un grupo de trabajo.

Luego de mi asombro (nunca vi una oferta de empleo similar), vi la ventaja: contratando personal de esta manera, se logra formar grupos de trabajo con dos o mas integrantes con un nivel de comunicación superior y buena relación personal. Sin duda, un ejemplo de como se puede innovar sin ser en el producto. Un diez para quienes tuvieron y desarrollaron la idea.

Estrategias y creatividad

Las sociedades, comunidades, instituciones, etc. están interesadas en la obtención de productos creativos (en mayor cantidad y de superior nivel de creatividad) y por tanto, en contar con los sujetos que los generen (no sólo más sujetos, sino también con un alto grado de creatividad). Para ello se necesita que las personas, grupos, etc. desarrollen aquellas características que se estiman como favorecedoras de la creatividad, aprendan las técnicas más apropiadas, actúen ante las barreras y se fomenten los ambientes o condiciones facilitadores de la creatividad.

Por supuesto que el estado descrito anteriormente es lo ideal, es lo que en general deseamos, quizás todo lo que lleve al florecimiento de la creatividad, y por tanto hay en cada caso concreto, una mayor o menor distancia entre la situación actual de cada individuo, grupo, institución, comunidad, etc. y los cambios requeridos para acercarse cada vez más a lo deseado, a lo ideal, a lo considerado como mejor, en cuanto a creatividad.

Y como es conocido, para tener una mayor seguridad de que se producirá el paso de lo actual a lo deseado, se requiere de formulaciones estratégicas, es decir, entrar en el terreno de la planeación y dirección estratégicas.

La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideación del conjunto de pasos, acciones y vías que en un sistema posibilitan el tránsito del estado actual al futuro requerido y deseado.

Para una adecuada dirección del proceso de desarrollo de la creatividad en los sujetos, se requiere del correspondiente planteamiento estratégico.

Tres elementos básicos (si no bien los únicos) a considerar para la formulación estratégica del desarrollo de la creatividad son:

• Precisar el estado de partida (o actual) del sujeto: barreras, condiciones facilitadoras, cualidades, dominio técnico que se posee, grado de creatividad de sus productos..
• Representarse los cambios deseados o esperados para un superior desarrollo de la creatividad.
• Planteamiento de las diferentes estrategias a seguir en correspondencia con los dos aspectos anteriores. Es menester por lo general plantear varias estrategias porque no sólo se requiere tener en cuenta los distintos tipos de estrategias existentes, sino debido a que desiguales son también por ejemplo, las clases de obstáculos a la creatividad y la valencia que los mismos tienen para cada sujeto.

Tipos de estrategias

Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del futuro (oportunidades y amenazas) se pueden determinar cuatro tipos que podemos denominar como estrategias combinatorias del presente y el futuro:

• defensiva
• ofensiva
• supervivencia
• adaptativa

En la formulación de estas estrategias es muy útil la técnica conocida como matriz DAFO o FODA.

Figura 1. Matriz DAFO en la formulación de estrategias

Hay otros tres tipos de estrategias, igualmente combinatorias, pero de elementos del presente, denominadas estrategias de mejora:

• reactiva parcial
• reactiva global
• mantenimiento

Para éstas también es útil la matriz DAFO conocida como añadida:

Figura 2. Matriz DAFO añadida

Las técnicas conocidas como matrces de cartera (entre ellas la denominada ELISA, la cual será tratada especialmente en otro artículo) nos ayudan a determinar algunas estrategias de:

• inversión
• desinversión
• reconversión

Otras estrategias suelen ser formuladas a partir de la planeación contingente, como las siguientes:

• preventivas
• cautelares

Finalmente, otras técnicas permiten formular estrategias de:

• alianzas
• relacionamiento
• diferenciación
• etc.

En el ámbito empresarial y en la esfera de la economía se suele estar más familiarizado hoy día con el asunto de las estrategias. Usando el método analógíico, podemos intentar aplicar una serie de conceptos al campo de la creatividad mediante ejemplos.

Más que de la estrategia, por lo general es necesario la formulación de varias estrategias de diferente tipo.

Así, hay barreras a la creatividad que existen independientemente de nuestra voluntad, que quizás continuarán existiendo a pesar del esfuerzo por superarlas (algunas duran siglos) y no por ello será imposible crear, si se cuenta con las cualidades que hagan factibles tales resultados a pesar de esos obstáculos. Esto se logra con una estrategia defensiva (fortaleciendo las cualidades ante las amenazantes barreras que perdurarán en el futuro).

Si se tratara de barreras superables, entonces la estrategia sería ofensiva (qué hacer para eliminarlas o disminuir el impacto de tales obstáculos).

Si no se poseen las características y condiciones favorables requeridas para enfrentar determinadas barreras, ni se prevé que se puedan alcanzar en el futuro, entonces hacen falta estrategias de supervivencia.

En caso de condiciones más favorables en el futuro, a pesar de no contar el sujeto con las características requeridas, la estrategia puede ser adaptativa.

Si el sujeto está muy motivado y tiene amplios y profundos conocimientos sobre el asunto, a pesar de no contar con otras características favorecedoras de la creatividad, ni lograr aún productos de mayor grado de creatividad, será muy conveniente una estrategia de mejora reactiva parcial (que abarque el cambio en lo que le falta).

Pero si se trata de un sujeto que tampoco está muy motivado ni cuenta con suficientes conocimientos y por tanto es poco creativo o no crea, la estrategia reactiva global es la que se necesita, pues hay que actuar sobre todos los elementos y no sólo sobre algunos.

Cuando la situación es altamente favorable y lo que se recaba es continuar fortaleciéndola para evitar además deterioros, entonces la estrategia será de mantenimiento.

Si tenemos un proyecto esperanzador en cuanto al desarrollo de la creatividad que justificará los gastos requeridos, se desarrollará una estrategia de inversión.

En aquellos aspectos en que no vale la pena continuar incurriendo en gasto alguno, la estrategia será de desinversión o de reconversión.

Cuando necesitamos de apoyo de otros factores externos para obtener progresos (como la gerencia, los asesores o consultores, proveedores, clientes, otros propietarios, asociaciones), se requiere de estrategias de alianzas o de relacionamiento.

En caso de querer evitar determinadas consecuencias en el futuro (como el surgimiento de nuevos o más poderosos obstáculos), han de plantearse estrategias preventivas.

Hay barreras que son muy difíciles de enfrentar y de vencer. Se requiere más de inteligencia que fuerza, de mucha paciencia, ser muy cuidadosos para no hechar a perder los avances logrados, etc. y por ende hay que formular estrategias cautelares.

La tipología estratégica ha sido abordada anteriormente a través de ejemplos, lo cual no impide que se pueda ilustrar cada clase de estrategia mediante otros, ni que se haya agotado en este análisis la riqueza conceptual de cada una.

El planteamiento de estrategias de diferentes tipos de modo integrado y el uso de las técnicas apropiadas para ello, pudiera garantizar un éxito superior en el propósito de educación y desarrollo de la creatividad.

Autor: Jorge Ojeda, jorge.ojedamatias@gmail.com

(Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques, evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001 y de otros materiales docentes del autor).

¿Dónde se encuentra el valor añadido de la innovación?

En muchas ocasiones, cuando pretendemos dirigir o planificar un proceso de innovación, y no queremos basarnos únicamente en la generación de unas cuantas ideas, sino que queremos que ese proceso forme parte de la cultura de nuestra organización, olvidamos aspectos de vital importancia que marcan la diferencia entre un proceso de innovación exitoso y un proceso de innovación que no consigue los objetivos marcados.

En este artículo quisiera exponer un concepto que ayuda a los empresarios, gerentes y personas que dirigen grupos de trabajo, a saber cuáles son los elementos que deben tenerse en cuenta antes de aventurarse a innovar.

Tras algunas experiencias (buenas y malas, todo hay que decirlo) detecté que existían elementos comunes en todas las empresas que les impiden implantar la innovación o la creatividad. Elementos que descuidan pero que resultan vitales para el éxito. Es por eso, que antes de iniciar ningún proyecto, he tomado la decisión de analizar su cadena de valor de la innovación.

LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIÓN

(click para agrandar)

¿Qué significa este gráfico?

Si alguno tiene conocimientos de economía, verá que es un gráfico basado en el concepto de Cadena de valor desarrollado por Michael Porter.

Este gráfico se basa en una idea muy sencilla: cuando desarrollamos un producto o servicio, tenemos que tener como objetivo la generación de valor para nuestro cliente.

Para identificar dónde o cómo podemos generar valor, Porter desarrolló un gráfico que contenía dos grandes apartados:

• En la parte inferior de la flecha, decía que deben aglutinarse aquellos procesos o elementos que supongan las actividades primarias; es decir, aquellas que suponen el core business o que resulten de vital importancia en la compañía. Para detectarlo podemos preguntarnos lo siguiente:
• ¿Qué proceso internos, de producción, logística, distribución, comercialización etc me diferencian de mi competencia?
• ¿Qué es lo que nunca podría externalizar o subcontratar, pues identifican la personalidad de mi organización?
• En la parte superior, y representado con barras horizontales, se encuentran aquellas actividades complementarias que sin resultar primarias, ayudan a la consecución de éstas, como por ejemplo, el área de RRHH, Contabilidad y finanzas etc.

A través de la identificación de los procesos primarios, se puede detectar qué áreas me caracterizan de la competencia, y por tanto, donde reside el valor añadido que le doy al cliente.

Bien, imaginemos ahora que lo que queremos es identificar qué elementos son innovadores en nuestra compañía, y cuáles son las tareas que apoyan o desarrollan esos elementos. Muchas veces estamos siendo innovadores pero no sabemos que lo somos, y viceversa, creemos que estamos innovando en el mercado pero nuestra cadena de valor de la innovación cojea en alguna de sus patas, y existen puntos que podemos mejorar y perfeccionar.

Para ello, la cadena de valor de la innovación identifica un total de 5 elementos primarios que toda organización ha de tener para poder ser innovadora, y 4 elementos secundarios necesarios que sirven para canalizar el valor añadido generado y transformarlo en valor percibido por el cliente. Desarrollemos brevemente cada uno de ellos.

ELEMENTOS PRIMARIOS

Modelo Procesos de Innovación

Lo primero para saber si una empresa innova es preguntarle ¿cómo lo hace? Se entiende por Modelo de Procesos de innovación la creación de procesos para establecer métodos de generación y selección de ideas. Para ello, la empresa ha de contar con procedimientos para la recogida y valoración de ideas, con acciones formativas donde se dote a la organización de técnicas creativas y dinamización de jornadas grupales, así como entornos virtuales de compartición de ideas y experiencias. Todo ello con el fin de crear grupos internos para la generación de ideas y liderazgo de proyectos.

Esta es la base de todo modelo. Sin un sistema que permita idear y seleccionar ideas creadas por los propios empleados, resulta muy difícil generar innovación mediante la operativa diaria. Es necesario crear un canal paralelo, que no interfiera en el desarrollo del negocio, que permita a los empleados cumplir con sus tareas, pero que de posibilidad a la organización de hacer aflorar su creatividad y ponerla al servicio de los objetivos estratégicos.

Para saber si contamos con un proceso de innovación sería conveniente que contestáramos a estas preguntas:

• ¿Se destina en mi organización tiempo dentro de la jornada laboral a que los empleados generen ideas nuevas?
• ¿Se ha formado a algunas personas para que sepan dinamizar estas reuniones, y se utilizan técnicas específicas de generación y discusión de ideas?
• ¿Existe un lugar (físico o mejor, virtual) en el que almacenar todas las ideas, para que sean accesibles y todo el mundo pueda opinar y construir en base a ellas?
• ¿Existe un sistema objetivo de votación para seleccionar las ideas más potentes, estableciendo de antemano los criterios a seguir a la hora de votar? (Ej.: fácil de implementar en la organización, nuevo en el mercado, nuevo para nuestro cliente, abre nuevos mercados en el exterior…)

Si contestaste con un “sí” a todas o casi todas, enhorabuena! Trabajas en un lugar que te ayuda y apoya la generación de innovación. Desgraciadamente, la mayoría dice “no” a casi todo….

Modelo ADN Innovación

Esto se basa en hacerle una radiografía a la empresa preguntando ¿dónde estás innovando? El Modelo ADN es la creación de un método para saber si se está innovando en producto, en proceso, en el canal de distribución, en la logística, en producción… Con la definición del ADN de innovación, se consigue obtener un foto sobre hacia dónde podría dirigirse la innovación en función de su sino y oportunidades.

Normalmente, se utiliza un gráfico en tela de araña, donde cada vértice es una tipología de innovación (producto, experiencias, procesos, clientes etc…) y se dibuja el área resultante de cada nivel para que así, podamos con un golpe de vista detectar nuestros puntos fuertes y oportunidades de mejora. Sirve también como herramienta para tomar decisiones estratégicas en materia de innovación, ya que permite señalar hacia dónde queremos dirigirnos en los próximos años.

Si me permitís, personalmente es una figura que recomiendo siempre a la personas que toman decisiones estratégicas, es un buen cartel a colgar en una de las paredes del despacho para no perder de vista el rumbo innovador de la compañía.

Modelo Medición de la Innovación

Hasta ahora, hemos visto herramientas para generar innovación y para definir su estrategia. Sin embargo, no podremos saber los resultados obtenidos sin un sistema para medir su evolución. No sólo en términos de rentabilidad de la inversión, que es muy importante, sino sobre todo, medir si realmente estamos capacitando a la organización para que sea innovadora. A través de encuestas personalizadas sobre habilidades relacionadas con la innovación, formación acorde a las necesidades en temas de creatividad (a los supervisores en fomentarla, orientarla y traducirla en proyectos) se pueden conocer las habilidades susceptibles de ser mejoradas en términos de innovación. Un ejemplo claro en este Modelo suele ser la necesidad de capacitar al personal en técnicas de creatividad, gestión de equipos, técnicas de grupo sobre pensamiento lateral, liderar internamente la innovación…

Siempre recomiendo en esta parte que formar al personal para que innove no sólo consiste en que conozca 3 o 4 técnicas para genera ideas. También es necesario que las personas que dirigen la organización, sepan cómo gestionar la creatividad de sus equipos y sepan aceptar que en muchas ocasiones, recibirán ideas disparatadas o inviables, pero que sin son escuchadas sin prejuicios y de manera objetiva, pueden resultar las más potentes. Mi amigo Philippe, que trabaja en empresas como Unilever o dinamizando grupos de generación de ideas, dice que cuando alguien da una idea y todo el mundo se ríe, es porque ha dicho algo nuevo que merece ser analizado…

Modelo Sensibilización

Aunque cada día hay más empresas sensibles al tema, la mayoría no suelen dar mucha información a los empleados sobré por qué se quiere innovar o para qué. A través de con la creación de nuevos canales de comunicación y de gestión de la información y el conocimiento, se generan ganas de seguir innovando. Una empresa en la que trabajé ideó una revista interna creada por marketing que informaba sobre el avance de los proyectos o de las ideas, anunciaba los premios conseguidos por la aportación de ideas, y también daba información acerca de temas relacionados con eventos, libros, cursos de innovación… La revista sobre innovación se convirtió en la revista del café, y de esta manera, se mantenía a los empleados sensibilizados con el tema.

Por tanto, para conseguir una continuidad en la innovación, es importante que la información sobre creatividad e innovación fluya en la organización. No como un tema principal, sino como un recurso o herramienta a la hora de abordar las tareas. Resulta difícil interiorizarlo, es cierto, pero es un esfuerzo inicial que resulta muy ventajoso a medio plazo.

Modelo Compensación

A pesar de estar en la gráfica como elemento principal en el valor añadido de la innovación, es el hermano huérfano y ausente en el 90% de las empresas. Para que exista un fluir de ideas en la organización, las ideas han de ser recompensadas de alguna manera, a ser posible, no monetaria. No es que no sea bueno el incentivo económico, pero existen otros muchos iguales o más validos para motivar al personal. Normalmente este tipo de Modelos tienen en cuenta que para crear cosas nuevas, hay que recompensar de nuevas maneras. Desde bonus hasta viajes, tiempo libre, pago de un curso de formación… muchas de las empresas lo que hacen es preguntar directamente a sus empleados cómo quieren que sean recompensados, y a partir de ahí diseñan su Modelo de Compensación.

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Gestión del Conocimiento de la Innovación

Creación de site corporativos, comunidades de prácticas y todo un entramado para la retención y gestión del conocimiento interno en materia de innovación. Como definíamos anteriormente, los modelos de innovación van acompañados de sistemas que permiten gestionar el aprendizaje y la experiencia generada y obtenida, así como una renovación constante de este conocimiento mediante publicación de contenidos on line, sistemas de alertas, observatorio de tendencias etc.

Gestionar el conocimiento no significa documentar y hacer procesos para documentar todo lo que sucede. Significa que exista un espacio virtual donde acceder a la información y donde toda la organización pueda aportar ideas, debatirlas, votarlas… Convertir la creatividad en algo tangible, en un activo para la organización.

Liderazgo en Innovación: management 2.0

El liderazgo en innovación se basa principalmente en la formación de alta dirección en materia de innovación y nuevas tendencias empresariales. Al ser las persona que dirigen el rumbo de la organización, necesitan saber qué está pasando y cómo pueden ellos mismos detectar las tendencias del cliente o del mercado.. Hablamos de una formación en competencias que no trabaja sobre conceptos “tradicionales” como gestión de equipos, toma de decisiones etc, sino de cosas como gestión del caos y la incertidumbre, tolerancia al desorden, o entender la organización como un ente complejo, con todo lo que eso conlleva.

Plan de comunicación permanente

El plan de comunicación permanente es complementario al Plan de Sensibilización que definíamos al principio. Consiste en establecer sistemas soportes y canales de comunicación dirigidos única y exclusivamente a la comunicación y sensibilización en temas de innovación. Para ello, la implicación del dpto. de marketing o comunicación interna deben diseñar cada año actividades lúdicas y complementarias que alimenten el espíritu innovador de la organización.


Espero haber plasmado estas ideas de manera que algunos de vosotros hayáis podido reflexionar o pensar sobre cómo es vuestra cadena de valor de la innovación, o sobre cómo llevar a cabo algunas de estas iniciativas. Si quieres ampliar la información o te quedaron dudas que te gustaría fueses resueltas, no dudes en ponerte en contacto conmigo… eso sí, no garantizo las respuestas para todo!

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

Analogía Personal

¿Que pasaría si yo fuera un poste de alumbrado público? Tendría frío en el invierno y calor en el verano, quisiera alumbrar a más personas, apagarme cuando no me necesitan y cuidar de hacerlo cuando es necesario. Tendría miedo de que mi foco se quemara. Entonces, ¿por que no tener un foco de repuesto incorporado? De esta forma, cuando este se quemara el otro se encendería automáticamente disminuyendo a la mitad las tareas de mantenimiento necesarias, y por lo tanto, recortaría costos asociados.

Este es un ejemplo de una técnica de creatividad llamada Analogía Personal, descrita por Michalko en su libro Thinkertoys. La misma es de muy simple ejecución y puede realizarse grupalmente o de forma individual: se trata de imaginar que somos el objeto a mejorar, y desde su punto de vista describir cuales son sus inquietudes. Para esto, debemos trasladarlos de nuestro entorno, dejar de ser seres humanos y pasar a ser un poste de alumbrado público, un trozo de papel tapiz de paredes o un cartel de publicidad. Debemos sentir sus problemas, hablar su lenguaje, comer lo que este come, recitar su slogan, oir lo que escucha, ver lo que mira. Asi, de esta manera, se logran obtener diferentes puntos de partida a ideas nóveles, distintas y creativas.

Un día un ejecutivo de una pequeña fábrica de papel tapiz trataba de capturar mercado de su competencia, companías firmemente establecidas y mucho mas grandes. Utilizando esta técnica se puso en el lugar del papel tapiz. ¿Cómo me sentiría si fuera un papel tapiz? Entre varias asociaciones pensó que tendría temor a que la casa se prendiera fuego, y desde allí comenzó a formular una idea ganadora: los papeles tapices en ese entonces estaban hechos de vinilo, un material altamente inflamable. El se propuso hacer un producto resistente a las llamas, y cuando lo tuvo envió material publicitario a todas las grandes constructoras comentándoles a los riesgos que estas se sometían al utilizar materiales no resistentes al fuego: ante un siniestro de incendio, el propietario podría demandarlos ya que el material utilizado para empapelar habría expandido el mismo produciendo daños mayores a su hogar. No pasó mucho tiempo, y la pequeña fábrica de papel tapiz logró abarcar mas mercado, siendo un dolor de cabeza para su competencia.

En una sesión de creatividad dentro de una empresa de publicidad, se colocó como objetivo implementar un cartel publicitario que fuese diferente a los demás. Para esto, propusieron la técnica que aquí se menciona. ¿Qué sentiría un cartel de publicidad? ¿Cuáles serían sus inquietudes? Entre varias, surgió que un cartel de publicidad estaría encantado de poder hablarles a las personas que pasan por delante suyo, llamando así su atención. A partir de esto, colocaron la foto de una modelo con un número de teléfono debajo. Las personas que llamasen eran atendidas por representantes de ventas simulando ser la modelo, donde le hablarían entre otras cosas, de las virtudes de su producto.

Espero puedas aplicar la técnica Analogía Personal dentro de tu profesión o actividad, y si tienes alguna duda de cómo hacerlo, solo escríbeme.

Los objetivos de la enseñanza y la evaluación de la creatividad

¿Qué relación existe entre objetivo de enseñanza y producto creativo?

Debido al importante nexo entre evaluación y objetivo de enseñanza, es menester reflexionar al menos sobre la relación objetivo de enseñanza - producto creativo (más extensamente tratado por el autor en otros trabajos referidos a los vínculos entre pedagogía y creatividad).

Ante todo, se debe precisar por qué el objetivo de la enseñanza es una categoría rectora.

La enseñanza no procura cualesquiera resultados, sino que los esfuerzos de maestros y aprendices (docentes y dicentes, más exacto según diversos autores) se encaminan a la obtención de aquel resultado previsto inicialmente en el objetivo.

Este papel que tiene el objetivo de enseñanza de servir de guía, de orientación, en la labor conjunta del docente y del aprendiz es lo que le otorga a dicha categoría su carácter rector, término que equivale más o menos a dirigir, guiar, conducir, orientar.

Objetivo y resultado

En la enseñanza suelen obtenerse resultados que no eran el objetivo (se haya o no logrado también éste). Entre estos resultados, los puede haber esperados (aunque no declarados, etc. porque no eran el objetivo), pero sí previstos y otros incluso imprevistos.

La obtención de estos otros resultados no tiene que ser considerada negativa, así como el no logro del resultado formulado como objetivo tampoco tiene que tomar siempre una connotación negativa, pues no pocas veces los resultados imprevistos o sencillamente diferentes al que constituye el objetivo, llegan a ser mejores, incluso creativos. Valga aclarar que los resultados creativos son de dos tipos también: previstos e imprevistos.

Sin embargo, en la práctica suele infundadamente considerarse mala una clase si el objetivo no se logró, sin importar el resto de los resultados. Una clase puede ser magnífica a pesar de no lograrse el objetivo, ya sea por:

• Su mala determinación y formulación - y aquí la deficiencia no está en la clase en sí, sino en su preparación
• O porque las condiciones esperadas variaron. Por ejemplo, hay profesores a quienes se les evalúa de mala una clase porque el día de la visita de control algunos alumnos se enfermaron, no asistieron y por tanto, no expusieron su parte correspondiente del seminario, lo cual se requería para el logro del objetivo de la clase, por todos, o sencillamente, porque se considera dogmáticamente que con tantos ausentes una clase no puede ser buena.

Definición de objetivo de enseñanza

¿Cuál de los aprendizajes resultantes de la enseñanza se convierte en objetivo de enseñanza?

No todo futuro resultado de la enseñanza puede ser escogido como objetivo.

Ello se debe a que los resultados pueden ser tantos que dejarían los objetivos de tener el carácter rector que es esencial en ellos, es decir, dejarían de ser objetivos. Por tanto, hay que prever o anticipar no sólo un resultado, sino cuantos sean posibles y necesarios y, de entre ellos, seleccionar, o sea, decidir (y esto es esencial a la dirección), cuál es el principal y que, por tanto, hacia su logro se orientarán los esfuerzos básicamente de enseñantes y enseñados.

Los resultados para ser elegidos como objetivos han de ser también deseables. Tal vez no siempre los más deseables, pero sí deseables en alguna medida, ante todo, por quienes se empeñarán en alcanzarlos (lo cual no niega que se puedan corresponder con intereses más amplios como los sociales). Ello es lo que le dará la fuerza necesaria para movilizar a los sujetos hacia su logro.

Se le puede llamar objetivo de enseñanza a algo que los maestros y alumnos no desean en absoluto lograr, y que por tanto, más bien tratan de evitar llegar a tal resultado. Sin embargo, por darle a dicho resultado "esperado" el nombre de objetivo de enseñanza, no quiere decir que llegue a ser por decreto un verdadero objetivo de enseñanza.

Además, no todos los resultados deseables pueden ser objetivos de enseñanza, porque no basta el ser deseables únicamente. Han de ser igualmente alcanzables y en esto se diferencian los objetivos de los ideales y fines (o ideales supremos), hacia los cuales también nos orientamos, pero sin llegar a alcanzarlos totalmente, pues dejarían de ser tales.

Finalmente, hay otro tipo de resultados que son deseables y realizables, pero que no constituyen objetivos de la enseñanza porque sencillamente son intangibles y los objetivos han de ser de algún modo medibles, comprobables, tangibles, evaluables, mensurables. Esto es lo que permite comparar si lo esperado como objetivo se ha logrado o no.

Hasta aquí hemos visto que el objetivo de la enseñanza siempre es:

1. Un aprendizaje a lograr por el dicente. Es lo que se espera aprenderá el educando, no lo que hará el docente para ello, ni lo que logre el docente, en tanto no sea lo obtenido por el aprendiz.
2. Un resultado de la enseñanza.
3. Una alternativa de resultado, porque son posibles de ser obtenidos diversos resultados y de hecho una parte se logran, aunque no se escojan como objetivos.
4. Una decisión, es decir, implica la elección de hacia cuál de las alternativas de resultados posibles y deseables, se encaminan las actividades interrelacionadas de enseñar y aprender.
5. Un resultado principal, lo cual implica jerarquizar, determinar la importancia de obtener uno u otro. No es optar por este o aquel posible resultado. No da lo mismo uno que otro. Aquí, entre otras cuestiones hay que considerar la conocida derivación gradual de los objetivos a partir del fin de la educación, la llamada zona de desarrollo próximo, etc.
6. Un resultado anticipado de lo que se enseñará (y por tanto se aprenderá).
7. Un resultado orientador, hacia cuyo logro se encaminan todos los esfuerzos de maestros y alumnos.
8. Un resultado alcanzable, por tanto relativamente incierto, pues por referirse al futuro, a lo que está por venir, podrá o no ser alcanzado, en dependencia de si se dan o no las condiciones - también esperadas - requeridas.
9. Un resultado deseable.
10. Un resultado comprobable.

Por tanto el objetivo de enseñanza es aquel aprendizaje elegido como una de las alternativas de resultado de enseñanza, tal que ese resultado sea principal, anticipable, orientador, alcanzable, deseable y comprobable.

¿Las variables originalidad y exactitud del objetivo de enseñanza?

El producto creativo no siempre se prevee. Puede llegarse a un resultado insólito, impredecible, inesperado. También hay resultados que no es necesario preverlos por irrelevantes. Además, se pueden obtener resultados imprevistos importantes y no creativos. Considerando el carácter anticipado del objetivo de enseñanza, ninguno de ellos constituyó un objetivo de enseñanza, a menos que se hubiese establecido inicialmente algún grado de precisión (por ejemplo, que fuese un resultado original).

Según el grado de originalidad esperado los objetivos se pueden clasificar en creativos y reproductivos.

En el caso de los objetivos creativos, mientras más predecible es el resultado concreto a alcanzar, menor es el nivel de creatividad esperado (resultado desconocido para el alumno, pero conocido para el profesor) y mientras menos predecible sea el resultado concreto a alcanzar, mayor es el nivel de creatividad esperado (resultado concreto desconocido tanto para el alumno como para el docente). Es decir, el maestro tampoco conoce cuál resultado concreto se alcanzará, aunque sí espera que sea original, por eso se trata de un objetivo creativo. La precisión del objetivo no está aquí en el resultado concreto en sí, sino en la exigencia de que sea original.

Lo anterior se corresponde con una ley de la pedagogía y psicología (educación, enseñanza y aprendizaje) de la creatividad, la cual puede ser formulada como ley de la relación inversamente proporcional entre el nivel de creatividad esperado y la predicción del resultado concreto a alcanzar por el aprendiz.

Mediante el siguiente gráfico se puede ilustrar esta ley. Aunque sólo se marcaron 6 puntos a modo de ejemplo, la diversidad de resultados posibles es mucho mayor.

Ley de la proporción inversa del nivel de creatividad respecto al resultado concreto esperado del aprendiz.

Esto implica que hay objetivos en los cuales es diferente el grado de exactitud establecida en él, con respecto al resultado concreto esperado (objetivos y resultados precisos y relativamente imprecisos), lo cual se corresponde con otra de las tipologías de objetivos de enseñanza que pueden establecerse.

Estas peculiaridades de los objetivos de enseñanza creativos han de tenerse en cuenta en la dirección del aprendizaje y por tanto, en su control y evaluación, si se pretende avanzar hacia una enseñanza y aprendizaje creativos y lograr evaluar la creatividad de los resultados obtenidos por los alumnos.

Es menester dar paso a concepciones pedagógicas sobre los objetivos de enseñanza y la evaluación del aprendizaje que tiendan a favorecer el desarrollo de la creatividad.

Autor: Jorge Ojeda, jorge.ojedamatias@gmail.com

(Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques, evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001 y de otros materiales docentes del autor).

Herramientas Triz: principios inventivos (11 al 15)

Continuando con los Principios Inventivos de Altshuller, veremos los ahora los principios 11 al 15.

Principio 11. Amortiguación previa

A. Preparar medio de emergencia previa para compensar la baja confiabilidad de un objeto de antemano.

• Tira Magnética en película fotográfica que dirige al diseñador para compensar una pobre exposición.
• Paracaídas de seguridad o segundo paracaídas.
• Sistema de aire alternativo para los instrumentos de aviación.
• Válvula de seguridad en calderas.
• Mercadería magnetizada para evitar robos.

Principio 12. Equipotencialidad

En un campo potencial, cambios de posición de límite (por ejemplo el cambio condiciones que opera para eliminar la necesidad de levantar o bajar objetos en un campo de gravedad).

• Sistema de entrega de partes de carga en una fábrica.
• Sistema de esclusas en un cauce entre 2 cuerpos de agua (el Canal de Panamá)
• Sistemas de mando de una planta automovilística que trae todas las herramientas a la posición correcta (también demuestra Principio 10, Acción Preliminar)

Principio 13. Inversión

A. Resolver un problema invirtiendo (por ejemplo en lugar de enfriar un objeto, caliéntelo).

• Para liberar las partes atascadas, enfriar la parte interna en lugar de calentar la parte exterior. Esto se puede usar cuando un vidrio esmerilado macho se atranca en otro hembra.
• Traer la montaña a Mahoma, en lugar de traer a Mahoma a la montaña.

B. Hacer las partes movibles (o el ambiente externo) en partes fijas, y las fijas en movibles.

• Rotar la parte en lugar de la herramienta (torno vs agujereadota).
• Piso móvil con las personas en pie (escalera mecánica).
• Cinta de correr en vez de caminar o correr en el lugar.
• Agitador magnético en donde el uso es la parte que produce la agitación de la masa.
• Motor eléctrico en donde el rotor es fijo y el estator es móvil (Nipón Otis).

C. Rotar el objeto (o proceso) "al revés".

• Invertir un ensamble de arriba hacia abajo para inserciones rápidas (especialmente tornillos).
• Vaciar cargas invirtiendo el contenedor (buques o trenes).
• Rompehielos que utiliza el cabeceo de la popa en vez de hacer uso de la proa.

Principio 14. Esferoidalidad – Curvatura

A. En lugar de usar partes rectilíneas, superficies, o formas, usar uno curvilíneo; mover desde superficies planas a esféricas; desde partes formadas como un cubo (paralelepípedo) hacia estructuras de forma esferoidal.

• Uso de arcos y domos como soportes en arquitectura.
• Forma de banana en teléfono celular.

B. Usar rodillos, esferas, espirales y domos.

• Engranaje helicoidal que produce una resistencia por contacto continuo en un levantamiento de pesos.
• Bolígrafos y plumas de punta redondeada para una distribución lisa de tinta.

C. Ir desde un movimiento lineal a uno rotatorio, usar fuerzas centrífugas.

• Producir movimiento lineal del cursor en la pantalla de la computadora usando un mouse o un trackball.
• Reemplazar el secado de ropa a rodillo, que retuerce la ropa para eliminar quitando el agua por centrifugado.
• Usar dispositivos de ruedas esféricos en lugar de las ruedas cilíndricas para mover el mobiliario.
  
• Parrilla espiedo en cambio de parrilla fija móvil.

Principio 15. Dinamismo

A. Permitir que (o diseñar) los Parámetros de un objeto, ambientes externos, o procesos por modificar para ser óptimo o para encontrar una condición de óptima operación.

• Volante ajustable o asientos ajustables, posicionamiento de espejos, etc.
• Semáforo que cambia en dependencia del estado del tiempo y de la intensidad del tráfico.

B. Dividir un objeto en partes capaz de un movimiento relativo para cada uno de los otros.

• El teclado de computadora con forma de "mariposa", (también demuestra Principio 7, anidar).
• Saab experimenta un block de cilindro consistente de dos parte capaz de un movimiento relativo hacia cada uno de los otros. El volumen de la cámara puede ser cambiado.

C. Si un objeto (o proceso) es rígido o inflexible, hágalo móvil o adaptable.

• El boroscopio flexible para los artefactos examinadores.
• El sigmoidoscopio flexible, para el examen médico.
• Cambio de tracción en los vehículos.

Autor: Ing. Oscar Isoba
Email: oisoba@gmail.com

Outsourcing: todo es externalizable, excepto la marca (Parte II)

El otro día publiqué en mi blog una idea que me rondaba la cabeza y que no ha recibido la acogida que esperaba (quizá me emociono demasiado cuando digo o veo algo impactante y pienso que todo el mundo se va a emocionar igual que yo) bueno, digamos que la idea es tan radical que nadie se atreve a darle un sí rotundo a la siguiente afirmación: todo es externalizable, excepto la marca. He recibido algunos e-mails de colegas que me dicen algo así como “está bien, pero es una utopía. El valor de una organización se encuentra en el core business. No puedes externalizar el core business, porque entonces la ventaja competitiva de la compañía se diluye entre la red de partners, filiales o franquicias, y al final, creas un proceso completamente incontrolado… hay que cuidar la marca, pero sobre todo, hay que cuidar eso que da valor a la organización”

¡¡¡Bien!!! ¡¡Me encanta esta postura!! Me hace reflexionar sobre la innovación estratégica radical, y de sí realmente la innovación puede implementarse partiendo de posturas tan extremas como la planteada. ¿Qué pasaría si de repente, alguien fuera capaz de tirar por la borda todos los principios organizacionales, y a través de una idea extremadamente innovadora, hubiera creado un nuevo modelo de negocio? ¿Y si hubiera alguien en el mundo que creyó que lo único importante era la marca, apostó por esa idea, la desarrolló y le salió sorprendentemente bien?

Mis queridos lectores, aprovechando la fantástica difusión de este site, quisiera exponer un ejemplo muy claro de cómo una organización ha innovado todo su proceso de negocio, y ha dejado en manos de la marca, su misión, visión y su valor añadido.

Señoras y señores: con ustedes, easyGroup

Stelios Haji-Ioannou (1967) es hijo de un magnate y armador griego. Tras estudiar en London School of Economics y en la City University de Londres, su padre le concedió un préstamo para montar su propia compañía de transporte marítimo llamada Stelmar. El heredero de uno de los mayores imperios en lo que al transporte marítimo se refiere, ya tenía tintes de emprendedor y no se conformaba con continuar la gestión de su predecesor. En un viaje a Estados Unidos, se le ocurrió la idea de montar una compañía aérea de bajo coste, a la que llamo EasyJet.

A partir de ahí (esto sucedió en el 1995) la marca easy no ha dejado de crecer. Con un eslogan tan sencillo como “more value for less” Stelios ha tomado las riendas de su marca y ha iniciado algunas de las maniobras más inteligentes que bajo mi punto de vista pueden hacerse para tener éxito en los negocios a través de la innovación estratégica. Lo tuvo claro, lo importante era “pintar el mundo de naranja” Da igual el negocio, éste será rentable siempre que los pilares sean:

• Una marca potente y de valor,
• Productos y servicios para todos (el gran consumo es su pasión aunque su mercado de momento sea el Europeo)
• Que la simpleza marque la diferencia en la vida de las personas
• Una innovación incesante.

En este momento la marca easy cuenta con un total de 17 negocios entre los que se encuentran, además de los vuelos a bajo coste, alquiler de oficinas en Londres, pizzerías, tienda online de música y relojes, set de belleza masculinos, servicio de cruceros… todo ello impregnado del bajo coste que ha caracterizado a la compañía desde sus inicios. Pero ¿es el bajo coste el valor añadido de easyGroup?

Visión y misión en una marca con valor

Cuando echas un vistazo a la página de easyGroup y lees lo que dicen de su marca, la primera fase impactante es “vamos a proteger nuestra marca de amenazas internas y externas”. Esperad un momento, ¿he leído bien? ¿¿¿¿Vamos a proteger la marca de amenzas???? Hasta ahora, creía que lo que se protegía eran cosas susceptibles de replicarse, como las innovaciones en productos, procesos etc… el mundo se protege a través del copyright y de las patentes ¿no es así? ¿Qué sentido tiene querer proteger una marca, si ya la protege la oficina de patentes y marcas? Pues muy sencillo ¡la marca es lo único que easyGroup gestiona en propiedad! Por tanto, la organización propietaria de la marca destina sus esfuerzos en cuidarla, protegerla y amarla! Stelios es un enamorado de su marca, de hecho, se fotografía con todas las “marcas secundarias” que crea. Le encanta ser imagen de su marca.

Segunda idea impactante: la misión, “Our mission is to manage and extend Europe’s leading value brand to more products and services, whilst creating real wealth for all stakeholders” traducido “nuestra misión es gestionar e incrementar el valor de la marca líder en Europa a más productos y servicios, mientras creamos valor real a todas las partes interesadas”

Es decir, la misión de easyGroup es extender el valor de la marca a más productos y servicios. El valor no es el producto o servicio, es la marca. El modelo contrario (el producto o servicio le dan valor a la marca) es el extendido en el 95% de las empresas que hay en el mundo.

¿Y la visión? Pues obviamente, “easyGroup will develop Europe’s leading value brand into a global force. We will paint the world orange!” Es decir, la misión está en desarrollar el valor de la marca! En su misión y visión, no se habla de clientes, de servicios de valor, de productos, de procesos, la marca es lo único importante.

Con todo esto, saco una conclusión importante: podemos crear una cadena de valor en base a la marca. Podemos innovar en posicionamiento de mercado a través de una buena estrategia de marca. No es fácil, pero tampoco es difícil. Hay que creérselo. Si queréis, podéis echar un vistazo al manual de la marca easyGroup, seguro que os da alguna idea.

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

Que significa querer ser innovador

Innovar requiere cambio, audacia, creatividad, receptividad a ideas nuevas, entre otras cosas. Muchas veces me encuentro con personas que intentan desde una u otra forma innovar utilizando solamente una o dos técnicas, siguiendo una lista de pasos como si fuera una receta de cocina. No esta mal, es una forma. Más no es lo óptimo, y no define una personalidad innovadora. El ser innovador, o querer serlo, es algo más. Involucra a el ser de una persona o de varias, un entorno, una serie de impulsos que vienen desde el exterior de nuestro cuerpo y depende de nosotros como los atrapemos. Voy a centrarme en la persona, en alguien como tu, que desea ser innovador, ser una persona que por lejos tiene ideas diferentes y prácticas, útiles, y destacar por ello.

Es un compromiso contigo. Ser innovador requiere estar en un estado mental específico, receptivo al mundo exterior en todos los sentidos, con un punto de vista crítico pero constructivo. La gran diferencia entre ser constructivo criticando una idea o no yo la defino como asumir realmente la posibilidad de asimilar la idea como buena. Y esto requiere que seamos sinceros, primero con nosotros mismos. ¿Realmente crees que puedes tomar la idea de que se pueda ampliar tu creatividad si consumes marihuana? ¿Crees que es posible que una persona pueda cambiar el mundo solamente con su fuerza de voluntad? ¿Tomas en serio la posibilidad de que alguien se transforme de la noche a la mañana de una persona de clase media o baja a una persona millonaria., sin ser este evento azaroso? ¿Piensas que puedes ser tú? ¿Existe el destino? Ante estas preguntas, muchos comienzan a criticar la idea negativamente, sin tomar en cuenta la posibilidad de que sea cierto. Son solo ejemplos, que exaltan la idea que trato de transmitir, pero ocurre en mayor o menor grado con algunos temas que tomamos como “bastiones” de nuestro conocimiento, inamovibles, eternos y seguros. Este tipo de crítica, de actitud frente a una idea no es propicia para la creatividad, y por lo tanto tampoco para la innovación. Romper con esta es fundamental para poder recibir una buena estimulación creativa. Atención, esto no significa estar dispuesto a fumar marihuana o creer en Jesús, mas si estar dispuesto a pensar, que es posible que sea cierto. Al fin y al cabo, eres un ser humano, y equivocarte es tu naturaleza, no? Tampoco significa que debas analizar todas las posibles verdades de este universo que se te presenten, pues el tiempo de nuestra vida es limitado: debes enfocarte en aquellas que pienses que son más útiles. Alguna vez me han dicho que este estado mental es el definido por vox populi como “open mind”… puede ser.

Es ser valiente. La seguridad no es algo que sea propicio para la innovación. El riesgo, las situaciones donde no te encuentras seguro, propician a tu mente a trabajar de formas diferentes, a buscar soluciones alternativas a las actuales y por ende, a innovar. Alguna vez oí por ahí “la seguridad es para los cadáveres”. Al fin y al cabo, mañana puedes morir de un ataque al corazón, ¿no? Entonces, ¿cual es tu seguridad? Es solamente un arco de eventos que no deseas que sucedan, como quedarte en bancarrota, los cuales tienes controlados bajo una probabilidad inferior de ocurrencia. Es decir, en palabras simples, eventos que tu estas seguro que es poco probable que ocurran porque haces algo al respecto Innovar es cambiar, requiere riesgo, requiere estar en una situación desconocida y por ende insegura. Pues bien, si quieres que tu vida sea innovar, tienes que acostúmbrate al riesgo y dejar de lado parte de tu seguridad. No digo ve y despilfarra todo tu dinero en una idea (aunque muchos así lo han hecho y les fue muy bien, o siguen vivos por lo menos) pero ten presente a lo que puedes renunciar. Todo lo que llamas seguridad en tu vida radica en algo llamado zona de confort (e incluye un auto, una televisión, etc.). Es un estado donde una persona se encuentra como un bote en un río de aguas calmas, pero cuya corriente fluye hasta el mar. No tiene miedo de que el bote se voltee, porque el clima es bueno y no hay nada en el horizonte que haga parecer esto posible. Salirse de esta zona sería como tomar un río embravecido, con rápidos, una corriente fuerte y piedras por el camino. Puedes voltear tu bote, pero puedes llegar más rápido al mar.

Es creer. ¿Y que es lo que hace que una persona pueda tener el valor de tomar el río bravo y otra no? Que confía en si misma que puede lograrlo, que cree que puede hacerlo. Independientemente de lo que creas, puedo decirte que tú tienes el control de todo lo que te pase en la vida. Puedes equivocarte, y tu bote voltear y mojarte un poco, pero si sabes como levantarte y comenzar de nuevo no hay quien te detenga en tu camino hacia al mar. Al fin y al cabo, nadie que ha intentado algo 100 veces no lo ha conseguido, ¿no es así? Entonces, ¿Qué es lo peor que te puede pasar si tomas el rió bravo? ¿Tienes alguna forma de controlar esto? ¿Puedes decidir de antemano cual será tu peor situación? Entonces, ¿Por qué crees que no puedes lograr este desafío? Quizás no lo logres en el primer intento, pero no significa que no lo vayas a lograr.

Es vivir. Si sales de tu zona de confort, si aprendes a acostumbrarte al cambio en tu vida diaria y al riesgo que esto conlleva, también tienes que disfrutarlo. ¿No es maravilloso experimentar cosas nuevas? ¿No es apasionante? ¿Sientes adrenalina cuando lo haces? Deja de observar y empieza a experimentar. Equivócate. Inténtalo de nuevo y vuelve a equivocarte. Y aprende con ello. Atrévete.

Algunas leyes, regularidades y principios de la creatividad

A medida que una ciencia se desarrolla, se van obteniendo progresos teóricos de gran importancia para podernos orientar en el orden práctico y metodológico, al irse revelando las leyes, regularidades y principios que rigen en ese campo específico del saber, cuyo conocimiento es fundamental para todo investigador, especialista, experto, estudioso y demás personas interesadas en ese campo.

En este caso nos ocupa la creatividad y vamos a exponer algunos de los hallazgos obtenidos en nuestras investigaciones iniciadas hace más de dos décadas, lo cual se sintetiza en tres leyes (dos más generales y una de menor nivel de generalidad) tres regularidades y un principio.

La unidad entre lo potencial y lo realizado de la creatividad tiene carácter de ley. En síntesis, puede expresarse así: lo potencial y lo realizado de la creatividad se presuponen, se condicionan y se interpenetran mutuamente. Aunque la primacía es del resultado, éste tiene su origen, surge en los factores potenciales. Esto implica que, por un lado, las potencialidades creativas constituyen tendencias latentes de los futuros resultados creativos y por otro, a todo producto creativo le corresponde una determinada movilización del potencial creativo del sujeto.

De esta ley general de la creatividad se puede derivar alguna otra de menor generalidad lo cual ha de ser revelado por la investigación científica. Una de ellas es la ley de la unidad del producto creativo y la(s) técnica(s) usada(s) para llegar a él, a cuyo análisis dedicaremos otro artículo.

Como la creatividad no está exclusivamente en el producto ni sólo en el sujeto que lo logró (mediante un proceso y demás elementos implicados), sino que la creatividad está en todo ello, evaluar la creatividad requiere el establecimiento de la relación existente entre las potencialidades y las realizaciones (productos) creativos del sujeto.

Hay una diferencia importante entre el concepto creatividad realizada - introducido por el autor - y el concepto producto creativo utilizado por otros. No sólo porque hay quienes identifican creatividad y producto creativo, sino por el poco énfasis que se ha puesto por la mayoría de los autores consultados en el nexo existente entre lo potencial (una de las dos dimensiones de la creatividad) y el resultado alcanzado.

Hay autores que ni siquiera han llegado a darse cuenta de que los aspectos que investigan se caracterizan por ser una potencialidad. Es lo típico de la mayoría de las investigaciones y escritos acerca de los ambientes creativos, barreras, cualidades o rasgos que caracterizan a las personas creativas y el aprendizaje de numerosas técnicas a las cuales se les denomina creativas.

El producto creativo es la otra dimensión de la creatividad. A graves problemas teóricos, metodológicos y empíricos nos conduce no analizarlo en unidad con lo potencial (la ley de la unidad, en la creatividad, de lo potencial y lo realizado).

Hay un segundo vínculo esencial entre estas dos dimensiones de la creatividad debido a que el producto creativo es una importante consecuencia del desarrollo alcanzado por lo potencial (ley del paso, en la creatividad, de lo potencial a lo realizado).

Por tanto, a diferencia del concepto producto creativo, tal y como se ha utilizado por otros autores (en el sentido de resultado de un proceso), al concepto creatividad realizada le son esenciales estos nexos con carácter de ley. El término realizada ya supone la existencia de una potencialidad (y no sólo un proceso).

Se puede asegurar que si un sujeto es capaz de obtener abundantes y muy relevantes productos creativos, alguna relación ha de tener esto con su potencial creativo (básicamente las condiciones y cualidades).

Resulta atractiva la hipótesis de que todo resultado altamente creativo (en lo cuantitativo y cualitativo) se corresponde con un desarrollo del potencial creativo del sujeto más o menos alto. De ser así, esta sería una regularidad.

Muy diferente es lo que ocurre al analizar el alto potencial creativo. Precisamente por su carácter potencial es algo que puede o no realizarse, no es seguro que se llegue a una expresión creativa elevada. No obstante, parece ser otra regularidad que a mayor potencial creativo, mayor probabilidad de elevados resultados creativos.

Aunque es bueno aclarar: no todo potencial creativo alto conduce directamente a elevados resultados creativos. Estudios más precisos pudieran determinar la magnitud de tal probabilidad e incluso lo que ha de hacerse para ayudar a que tales probabilidades sean mayores.

¿Ley del paso de lo potencial a lo realizado de la creatividad?

El desarrollo del potencial creativo no se basa en el principio de la aditividad, es decir, no es una suma de elementos potenciadores (características, técnicas, etc.), por tanto, el potencial creativo acumulado no conduce mecánica o automáticamente a determinado resultado creativo. Esto puede explicarse mediante las variables: características del sujeto, condiciones, contextos, productos. Es decir, la obtención o no de este u otro producto puede estar condicionada por variables tales como:

• El desarrollo o no de unas u otras características del sujeto (individuo, grupo, etc.)
• El dominio o no de unas u otras técnicas
• El papel que en ello juegan las barreras y condiciones facilitadoras (presencia o no de ellas, su fuerza, las estrategias adoptadas, etc.)
• Así como hasta qué punto los aportes que se pudieran realizar pertenecen o no al campo del saber en que el sujeto está más o menos calificado, en el que posee mayor o menor experiencia, motivación y demás.

El conjunto de estos factores potenciales constituye de hecho una variable compleja.

La creatividad no se evidencia en todos los campos de acción del sujeto de forma generalizada, sino en las áreas de potencialidad creativa, es decir, en determinadas áreas de actuación o tipos de actividad donde se concentran las principales tendencias motivacionales del sujeto (las cuales integran no uno, sino un conjunto de motivos y necesidades del sujeto), es decir, por la(s) cual(es) el sujeto está muy motivado e implicado suficientemente, tal que es más probable que movilice firmemente los recursos con que cuenta (su potencial creativo) en función de obtener algún resultado creativo, lo cual constituye otra regularidad.

Las variaciones en el potencial y la movilización que el sujeto hace del mismo, en función de obtener el producto deseado, llegado el momento, rebasan el límite o la frontera entre lo potencial y lo realizado, es decir, la creatividad que sólo existía potencialmente, se transforma en producto creativo, se da el paso de lo potencial a lo realizado, que es la segunda ley analizada aquí.

Quizás esta ley ayude a explicar toda una serie de cuestiones que nos parecen paradójicas como el caso de los sujetos que en las más adversas condiciones obtienen resultados creativos y los que, por el contrario, a pesar de gozar de las mayores facilidades, sus realizaciones creativas en determinado campo son nulas, o escasas o intrascendentes.

Habría que analizar por un lado si existe el potencial requerido para ser movilizado o si a pesar de contar con potencial “de sobra”, el sujeto no lo moviliza (las variables contextuales, sobre todo cognitivas e instrumentales específicas y las motivaciones pueden ser preponderantes en tal situación, por lo cual no se logran resultados creativos, o en la cantidad y calidad requerida).

PRINCIPIO DEL DESARROLLO DEL POTENCIAL CREATIVO DEL SUJETO.

La revelación del carácter de ley de dos de los nexos entre lo potencial y lo realizado de la creatividad (la unidad de ambas dimensiones y el paso de la primera a la segunda) ha de tener importantes consecuencias para la labor de evaluación, educación y desarrollo de la creatividad, regida por el principio del desarrollo del potencial creativo del sujeto, es decir, el autor ha llegado a la conclusión de que la labor educativa en función del desarrollo de la creatividad será más efectiva, en la medida en que se encamine al desarrollo del potencial creativo del sujeto en su conjunto.

En otras palabras, no se resta importancia al conocimiento por el sujeto de lo que constituye o no un producto creativo (y más o menos creativo), o a la identificación de cualidades, condiciones facilitadoras o bloqueadoras de la creatividad y demás. Este conocimiento es útil, más es menester poner en práctica estrategias que eleven no sólo uno de los elementos potenciadores, sino el conjunto de ellos, para aumentar las posibilidades de realización creativa del sujeto.

Autor: Jorge Ojeda, jorge.ojedamatias@gmail.com

(Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Buscando un enfoque más integral en la evaluación de la creatividad, en Creatividad. Visión Pedagógica. Edic. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 1998 y Creatividad. Enfoques, evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001.)

Estrategias de Innovación

Al dedicarme a implantar culturas organizativas orientadas a la innovación, leo con asiduidad estudios acerca de cómo las empresas percibe la innovación y la integran en su organización.

Hace poco le eché un vistazo a un informe de Deloitte y hubo un dato que me llamó mucho la atención. Resulta que cuando hay que decidir si debe o no debe invertirse en una nueva idea, las fuentes de ingresos que más en cuenta se tienen son:

• El potencial de incrementar la penetración en mercados existentes
• El potencial de entrar en otros mercados existentes
• El potencial de expandir el numero de productos complementarios de un/a modelo/oferta básica
• Añadir valor al producto actual

Es decir, muchas de las grandes empresas que deciden innovar y establecen metodologías para hacerlo, ponen el foco en la actual situación del mercado u entorno, y a partir de ahí, deciden que más se pueden ofrecer. Es una postura que puede hacer innovar a la compañía, pero que limita en cierto modo su campo de actuación.

Siempre que queramos realizar innovación “radicales” y tengamos el foco en el mercado presente, ya que no queremos arriesgar nuestro recursos a abrir mercados o los productos que ahora mismo tenemos en stock, mi recomendación es que no nos dirijamos a la generación de nuevas ideas, sino a conceptos tales como la de-construcción de nuestro modelo de negocio actual.

No quisiera extenderme mucho en qué consiste de-construir un modelo de negocio (si queréis otro día hablamos en profundidad sobre esto), pero a grandes rasgos consiste en realizar un inventario de los atributos del producto, proceso o servicio, y a partir de ahí, deshacer el puzzle para volver a montarlo con una nueva dimensión. ¿Un ejemplo? Ferrá Adría, considerado el chef más innovador del mundo, ha “de-construido” la tradicional tortilla de patata española, y ha conseguido con los mismos ingredientes, un producto radicalmente nuevo que en vez de comerse, se toma con cuchara a modo de cóctel.

Al fin y al cabo, la tortilla de patata “de-construida” será consumida por el mismo cliente al que le gusta la tortilla, pero habremos cambiado radicalmente la experiencia en el consumo de la misma. Recordadme que otro día hable sobre la innovación de la experiencia, es un campo muy interesante y al que muchas organizaciones se están lanzando sin pensárselo dos veces. En su taller de innovación, el Bulli taller, la de-construcción de las recetas tradicionales es objeto de estudio por muchos de los que nos dedicamos a innovación.

Por otro lado, si a la hora de innovar, tenemos en cuenta la repercusión de la idea en el mercado futuro, y nos orientamos a explorar las necesidades futuras de nuestros mercados y clientes, nuestra idea o innovación se dirige a la diana del mañana, y las flechas que lancemos podrán añadir valor a nuestra oferta futura. En este caso, mi recomendación no es focalizarse en la “de-construcción” del modelo de negocio, sino en utilizar los que algunos autores han llamado “exploración de las orillas del negocio” y que consiste en identificar:

• Cuáles son los atributos de marca más importantes para el consumidor.
• Cuáles son nuestros puntos fuertes respecto al Know-how.

A partir de ahí, identificando lo que sabemos hacer mejor, y dónde se encuentra el valor añadido de la marca, podemos intuir que más cosas podemos ofrecer. Aquí entrarían en juego toda la gama de técnicas creativas y procesos creativos que mis compañeros de Chocolatte estudian y publican, siempre sin olvidar la existencia de un paso previo, que es la definición de la estrategia innovadora. Un ejemplo muy claro de exploración de orillas de negocio lo realizó hace algunos años Dainese, quien aprovechando su Know-how en equipamiento de motos, y el posicionamiento de la marca en los deportes de riesgo, comenzó a diversificar sus productos y ahora ofrece equipación de Ski, Snowboard y Mountainbike.

Como conclusión podemos decir que antes de introducirnos en el fantástico mundo de la innovación, debemos tener muy claros cuáles son lo objetivos estratégicos que perseguimos, cuál es nuestra predisposición a cambiar las formas existentes, los conceptos y creencias de la compañía, y a partir de ahí, establecer el proceso innovador más adecuado.

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

Nuevo colaborador: Alicia Chavero

Hoy tengo el gusto de presentarles a un nuevo colaborador, Alicia Chavero (el séptimo desde que empecé con el proyecto!). Ella es una persona sumamente creativa, inquieta por el mundo que la rodea, de esas con las que vale la pena invertir mucho tiempo escribiendo un email porque sabes que la repuesta va a ser sumamente interesante. Alicia actualmente se dedica a la consultoría dentro de la materia de innovación y escribe en su blog, http://achavero.blogspot.com, sobre diferentes temáticas. Cuando se decidió a colaborar con Chocolatte, me envió una presentanción la cual considero inmoral no colocarla aqui tal cual:

"Díficil tarea la de definirse a uno mismo...Pienso que lo que más me caracteriza es que soy una enamorada de la creatividad, de las ideas, de lo arriesgado... Trabajo como consultora de Innovación y diseño proyectos formativos sobre management 2.0. Estudié empresariales, durante los primeros 5 años colaboré en compañías como Banesto en la planificación de redes comerciales, hasta que di el salto a la consultoría y me posicioné como aprendiza en la gestión del cambio y la complejidad. Acabo de "postgradearme" en Gestión y Dirección estratégica de la información, y lo que más me gusta, además de la música y la naturaleza y el buen comer, es remover conciencias, con-vecer a las organizaciones en crear culturas y procesos estratégicos orientados a la innovación y transfomar las compañías en organizaciones complejas, horizontales, que toleran el caos, el desorden y la excepción. Durante este tiempo he colaborado entre otros, con personas de la talla Alfons Cornella (presidente y fundador de www.infonomía.es) Luis Huete (www.luihuete.com mejor gurú español según encuesta del IIR) Philippe Delespesse (www.inteligenciacreativa.com) y en la actualidad, combino mi labor de consultora con ponencias acerca de innovación.

Mi objetivo en Chocolatte es ayudarte a establecer y conseguir tus objetivos en innovación y mostrarte los posibles caminos que puedes seguir para conseguirlos, eso sí, nunca te diré como hacerlo, pues si lo hago, habré matado tu creatividad!"

Estoy seguro disfrutarán mucho de sus trabajos. Bienvenida Alicia a Chocolatte!

Herramientas Triz: principios inventivos (6 al 10)

Continuando con los Principios inventivos de Altshuller, veremos los ahora los principios 6 al 10.

Principio 6: Universalidad (multifuncionalidad)

A. Hacer que un producto u objeto realice múltiples funciones, eliminando la necesidad por otras partes.

• Manipuleo de un cepillo de dientes que contiene pasta dentífrica.
• Asiento de seguridad para niños en automóviles, que se convierte en andador.
• Cortadora de césped y abonadora (Se demuestra ambos Principios 5 y 6).
• Un comunicador Nokia combina teléfono, fax, internet y otras en un solo dispositivo.
• Diseño de motor que combina el volante, alternador y arranque en un solo componente (Opel, Toyota, etc.).
• Impresora, copiadora.

Principio 7: Anidar

A. Ubicar un objeto dentro de otro; ponga cada objeto, a su vez, dentro del otro.

• Muñecas rusas
• Antena telescópica.
• Sistema audio Portátil (el micrófono encaja dentro de transmisor que a su vez encaja dentro del amplificador).
• Caña de pesca telescópica.

B. Hacer que una parte pase a través de una cavidad en el otro.

• Antena de radio extensible.
• Puntero extensible.
• Lente Zoom y vasos para niños.
• Mecanismo de retracción de cinturón de seguridad para vehículos.
• Tren de aterrizaje del avión que se guarda dentro del fuselaje.
• Asientos apilables.

Principio 8: Anti-peso

A. Para compensar el peso de un objeto, fusiónelo con otros objetos que proporcionan elevación.

• Inyectar un agente espumante dentro de un bulto de leños, para aumentar su flotabilidad.
• Usar globo de helio para soportar señales de publicidad.

B. Para compensar el peso de un objeto, hacerlo interactuar recíprocamente con el ambiente (por ejemplo uso aerodinámico, hidrodinámico, flotación y otras fuerzas).

• La forma de las alas del avión reduce la densidad del aire por encima del ala y por debajo la aumenta, para crear la elevación. (Esto también demuestra el Principio 4, Asimetría.)
• Los Vórtices mejoran la elevación de alas del avión.
• Las aletas hidrodinámicas alzan la nave fuera del agua para reducir el arrastre.
• El alerón trasero de un auto de carrera que incrementa la presión del auto al piso.
• Aplicar sopapas a los objetos.

Principio 9: Anti-acción Preliminar

A. Acción con efectos útiles y efectos secundarios nocivos, los cuales deben contrarrestar con anti-acciones para controlar los efectos nocivos.

• El tampón (solución reguladora) de una solución para prevenir el daño producido por sistemas con valores de pH extremos.
• Acumulador neumático para lubricar el motor antes del arranque. Comparar con un calentador para calentamiento preliminar del motor antes del arranque.

B. Crear de antemano tensiones en un objeto que se opondrán posteriormente a efectos indeseables conocidos.

• Barras pretensadas antes de verter el hormigón.
• Enmascarar algo antes de una exposición dañina: Usar un delantal de plomo para no exponer el cuerpo a los Rayos X.
• Usar cinta de enmascarar para proteger partes de un objeto a pintar.

Principio 10: Acción preliminar

A. Ejecutar cambios antes de que se necesiten, sobre un objeto (total o parcialmente).

• Aplicar un adhesivo sobre papel para empapelar paredes.
• Esterilizar todos los instrumentos necesarios para un procedimiento quirúrgico dentro de una bandeja sellada.

B. Objetos pre arreglados tales que ellos puedan venir en acción desde los lugares más convenientes y sin pérdida de tiempo para su entrega.

• Los arreglos en una manufactura Just-in-Time.
• Celda de manufactura flexible.
• Partes precortadas para construcción de casas de maderas o construcciones secas.

Autor: Ing. Oscar Isoba
Email: oisoba@gmail.com

¿En qué consiste evaluar la creatividad potencial de un sujeto?

Evaluar el potencial creativo, la creatividad potencial o lo potencial de la creatividad de un sujeto equivale a tener una medida, una valoración sobre el estado de desarrollo (en ese sujeto) de sus cualidades, del dominio técnico alcanzado por él y su situación respecto a las condiciones que favorecen o no su creatividad, mas no sólo de alguno de estos aspectos o de cada uno por separado, sino en su conjunto.

¿Dimensiones de evaluación del potencial creativo?

Esta evaluación del potencial creativo se basa fundamentalmente en 3 dimensiones:

• Las cualidades que el sujeto posee o no.
• Las técnicas de creatividad que domina.
• Las condiciones facilitadoras y las barreras.

En cada dimensión es necesario determinar el estado de partida para luego compararlo con los estados que se vayan alcanzando a medida que se va realizando el trabajo educativo en función del desarrollo de la creatividad.

Cada una de estas dimensiones constituye a su vez una variable compleja, integrada por un conjunto de elementos, los cuales no necesariamente tienen que ser los mismos para cada sujeto, ni en similar proporción, cuantía, combinación o nivel de desarrollo.

No es lo mismo evaluar la creatividad potencial en su conjunto que evaluar una sola de las dimensiones del potencial creativo o menos aún, algunos de los elementos como el dominio de determinada técnica o de un tipo de técnicas; identificar la presencia o la fuerza de algunas barreras; identificar la presencia o ausencia de condiciones facilitadoras de la creatividad; evaluar el desarrollo de determinadas cualidades favorecedoras de la creatividad, etc.

¿Qué instrumentos usar para evaluar el potencial creativo?

Es menester precisar si lo que se está evaluando es únicamente una dimensión del potencial creativo o las tres en su conjunto. También si se está evaluando sólo una parte de una dimensión. Por ejemplo, respecto a las condiciones, evaluar solamente las facilitadoras y no las bloqueadoras. O en cuanto a las técnicas, si se está evaluando el dominio de alguna técnica aislada, o técnicas del mismo tipo o el dominio de variedad de técnicas de diferente tipo.

Para evaluar algunos aspectos del potencial creativo se pueden emplear test, ejercicios, problemas, tareas. Es conveniente combinar los instrumentos de carácter general (tests, ejercicios, juegos) con los de carácter específico (tareas concretas). Estos últimos son imprescindibles por cuanto la creatividad es contextual, o sea, el sujeto no es creativo en cualquier área, sino en aquellas de las cuales posee por lo común un dominio relativamente alto (información, experiencia, habilidad, etc.) y una elevada motivación.

Por otra parte, el hecho de que los instrumentos de carácter general no basten, no significa que debamos menospreciar la utilidad de la información que ofrecen.

En el curso de Gerencia Creativa que ofrecimos durante varios años a más de una decena de grupos con un total superior al centenar de personas, usamos instrumentos de menor generalidad, y por tanto con mayor especificidad como el conjunto de tareas docentes siguiente, para trabajar en algunos problemas abiertos específicos utilizados para el entrenamiento y evaluación, en las cuales se les pedía a los participantes concentrarse en sus áreas de potencialidad creativa:

• Usando las técnicas convenientes, hagan una lista de los problemas abiertos existentes en su grupo, institución o empresa, en cuya solución están más interesados.
• Den a conocer a los demás los problemas de mayor interés.
• Identifiquen quiénes están motivados por problemas similares.
• Formen equipos heterogéneos en torno a un problema de mucho interés común.
• Redefinan el problema utilizando varias de las técnicas apropiadas para ello, unas de modo individual y otras en grupo.
• Empleando las técnicas requeridas, arriben a un consenso sobre la redefinición que más les estimula para la generación de ideas solucionadoras.
• Generen ideas sobre posibles soluciones al problema redefinido, utilizando varias de las técnicas más ventajosas para ello, combinado las de tipo individual con las grupales.
• Escojan del conjunto de ideas generadas, las que pudieran constituir las principales alternativas de solución creativa al problema.

A las anteriores se añadían algunas tareas opcionales para las actividades no presenciales y en el puesto de trabajo como estas:

• Elaborar estrategias para la puesta en práctica de las posibles soluciones.
• Mejoramiento estratégico institucional o empresarial en cuanto al problema seleccionado.

Para la evaluación y autoevaluación de las cualidades favorecedoras o no de la creatividad de los individuos se ideó una escala tipo diferencial semántico, cuyas instrucciones varían según se aplique para autovalorarse o ser valorado por otros, información que suele compararse posteriormente y utilizarse en función del planteamiento de estrategias de educación y desarrollo.

A continuación se presenta uno de estos instrumentos, la escala ECIFC (Para la Evaluación de las Cualidades Individuales Favorecedoras de la Creatividad). Sólo se diferencia de la AECIFC (para autoevaluación) en las instrucciones:

Piense en la persona cuyas cualidades individuales favorecedoras o no de la creatividad va a evaluar. Describa a esta persona en la escala que sigue, circulando el número apropiado. No existen respuestas correctas ni incorrectas. Trabaje rápidamente. No omita ningún renglón y escoja en cada línea horizontal, solamente un número.

Instrumentos similares se han elaborado para la evaluación de las características favorecedoras de la creatividad en otros tipos de sujetos, por ejemplo, el grupo, la institución o empresa.

Para la identificación y valoración de las condiciones facilitadoras o no de la creatividad se han ideado varios instrumentos. Algunos aparecen en los anexos de la obra de referencia y en otras del autor, los cuales se pudieran ir publicando en Chocolatte de ser interés de los lectores.

Los elementos potenciales suelen ser evaluados por separado a través de medios como los presentados, sin embargo, cada uno de estos instrumentos por sí solo no da una evaluación completa del potencial creativo del sujeto. Era menester elaborar instrumentos más holísticos como el Cubo de JORGIO, el cual en una de sus variantes abarca las 3 dimensiones básicas para la evaluación de la creatividad potencial. En esta serie de artículos elaborados para Chocolatte, el autor tiene previsto incluir al menos uno dedicado a esta última técnica.

Autor: Jorge Ojeda, jorge.ojedamatias@gmail.com

(Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques, evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001.)