¿Dónde se encuentra el valor añadido de la innovación?

En muchas ocasiones, cuando pretendemos dirigir o planificar un proceso de innovación, y no queremos basarnos únicamente en la generación de unas cuantas ideas, sino que queremos que ese proceso forme parte de la cultura de nuestra organización, olvidamos aspectos de vital importancia que marcan la diferencia entre un proceso de innovación exitoso y un proceso de innovación que no consigue los objetivos marcados.

En este artículo quisiera exponer un concepto que ayuda a los empresarios, gerentes y personas que dirigen grupos de trabajo, a saber cuáles son los elementos que deben tenerse en cuenta antes de aventurarse a innovar.

Tras algunas experiencias (buenas y malas, todo hay que decirlo) detecté que existían elementos comunes en todas las empresas que les impiden implantar la innovación o la creatividad. Elementos que descuidan pero que resultan vitales para el éxito. Es por eso, que antes de iniciar ningún proyecto, he tomado la decisión de analizar su cadena de valor de la innovación.

LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIÓN

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¿Qué significa este gráfico?

Si alguno tiene conocimientos de economía, verá que es un gráfico basado en el concepto de Cadena de valor desarrollado por Michael Porter.

Este gráfico se basa en una idea muy sencilla: cuando desarrollamos un producto o servicio, tenemos que tener como objetivo la generación de valor para nuestro cliente.

Para identificar dónde o cómo podemos generar valor, Porter desarrolló un gráfico que contenía dos grandes apartados:

• En la parte inferior de la flecha, decía que deben aglutinarse aquellos procesos o elementos que supongan las actividades primarias; es decir, aquellas que suponen el core business o que resulten de vital importancia en la compañía. Para detectarlo podemos preguntarnos lo siguiente:
• ¿Qué proceso internos, de producción, logística, distribución, comercialización etc me diferencian de mi competencia?
• ¿Qué es lo que nunca podría externalizar o subcontratar, pues identifican la personalidad de mi organización?
• En la parte superior, y representado con barras horizontales, se encuentran aquellas actividades complementarias que sin resultar primarias, ayudan a la consecución de éstas, como por ejemplo, el área de RRHH, Contabilidad y finanzas etc.

A través de la identificación de los procesos primarios, se puede detectar qué áreas me caracterizan de la competencia, y por tanto, donde reside el valor añadido que le doy al cliente.

Bien, imaginemos ahora que lo que queremos es identificar qué elementos son innovadores en nuestra compañía, y cuáles son las tareas que apoyan o desarrollan esos elementos. Muchas veces estamos siendo innovadores pero no sabemos que lo somos, y viceversa, creemos que estamos innovando en el mercado pero nuestra cadena de valor de la innovación cojea en alguna de sus patas, y existen puntos que podemos mejorar y perfeccionar.

Para ello, la cadena de valor de la innovación identifica un total de 5 elementos primarios que toda organización ha de tener para poder ser innovadora, y 4 elementos secundarios necesarios que sirven para canalizar el valor añadido generado y transformarlo en valor percibido por el cliente. Desarrollemos brevemente cada uno de ellos.

ELEMENTOS PRIMARIOS

Modelo Procesos de Innovación

Lo primero para saber si una empresa innova es preguntarle ¿cómo lo hace? Se entiende por Modelo de Procesos de innovación la creación de procesos para establecer métodos de generación y selección de ideas. Para ello, la empresa ha de contar con procedimientos para la recogida y valoración de ideas, con acciones formativas donde se dote a la organización de técnicas creativas y dinamización de jornadas grupales, así como entornos virtuales de compartición de ideas y experiencias. Todo ello con el fin de crear grupos internos para la generación de ideas y liderazgo de proyectos.

Esta es la base de todo modelo. Sin un sistema que permita idear y seleccionar ideas creadas por los propios empleados, resulta muy difícil generar innovación mediante la operativa diaria. Es necesario crear un canal paralelo, que no interfiera en el desarrollo del negocio, que permita a los empleados cumplir con sus tareas, pero que de posibilidad a la organización de hacer aflorar su creatividad y ponerla al servicio de los objetivos estratégicos.

Para saber si contamos con un proceso de innovación sería conveniente que contestáramos a estas preguntas:

• ¿Se destina en mi organización tiempo dentro de la jornada laboral a que los empleados generen ideas nuevas?
• ¿Se ha formado a algunas personas para que sepan dinamizar estas reuniones, y se utilizan técnicas específicas de generación y discusión de ideas?
• ¿Existe un lugar (físico o mejor, virtual) en el que almacenar todas las ideas, para que sean accesibles y todo el mundo pueda opinar y construir en base a ellas?
• ¿Existe un sistema objetivo de votación para seleccionar las ideas más potentes, estableciendo de antemano los criterios a seguir a la hora de votar? (Ej.: fácil de implementar en la organización, nuevo en el mercado, nuevo para nuestro cliente, abre nuevos mercados en el exterior…)

Si contestaste con un “sí” a todas o casi todas, enhorabuena! Trabajas en un lugar que te ayuda y apoya la generación de innovación. Desgraciadamente, la mayoría dice “no” a casi todo….

Modelo ADN Innovación

Esto se basa en hacerle una radiografía a la empresa preguntando ¿dónde estás innovando? El Modelo ADN es la creación de un método para saber si se está innovando en producto, en proceso, en el canal de distribución, en la logística, en producción… Con la definición del ADN de innovación, se consigue obtener un foto sobre hacia dónde podría dirigirse la innovación en función de su sino y oportunidades.

Normalmente, se utiliza un gráfico en tela de araña, donde cada vértice es una tipología de innovación (producto, experiencias, procesos, clientes etc…) y se dibuja el área resultante de cada nivel para que así, podamos con un golpe de vista detectar nuestros puntos fuertes y oportunidades de mejora. Sirve también como herramienta para tomar decisiones estratégicas en materia de innovación, ya que permite señalar hacia dónde queremos dirigirnos en los próximos años.

Si me permitís, personalmente es una figura que recomiendo siempre a la personas que toman decisiones estratégicas, es un buen cartel a colgar en una de las paredes del despacho para no perder de vista el rumbo innovador de la compañía.

Modelo Medición de la Innovación

Hasta ahora, hemos visto herramientas para generar innovación y para definir su estrategia. Sin embargo, no podremos saber los resultados obtenidos sin un sistema para medir su evolución. No sólo en términos de rentabilidad de la inversión, que es muy importante, sino sobre todo, medir si realmente estamos capacitando a la organización para que sea innovadora. A través de encuestas personalizadas sobre habilidades relacionadas con la innovación, formación acorde a las necesidades en temas de creatividad (a los supervisores en fomentarla, orientarla y traducirla en proyectos) se pueden conocer las habilidades susceptibles de ser mejoradas en términos de innovación. Un ejemplo claro en este Modelo suele ser la necesidad de capacitar al personal en técnicas de creatividad, gestión de equipos, técnicas de grupo sobre pensamiento lateral, liderar internamente la innovación…

Siempre recomiendo en esta parte que formar al personal para que innove no sólo consiste en que conozca 3 o 4 técnicas para genera ideas. También es necesario que las personas que dirigen la organización, sepan cómo gestionar la creatividad de sus equipos y sepan aceptar que en muchas ocasiones, recibirán ideas disparatadas o inviables, pero que sin son escuchadas sin prejuicios y de manera objetiva, pueden resultar las más potentes. Mi amigo Philippe, que trabaja en empresas como Unilever o dinamizando grupos de generación de ideas, dice que cuando alguien da una idea y todo el mundo se ríe, es porque ha dicho algo nuevo que merece ser analizado…

Modelo Sensibilización

Aunque cada día hay más empresas sensibles al tema, la mayoría no suelen dar mucha información a los empleados sobré por qué se quiere innovar o para qué. A través de con la creación de nuevos canales de comunicación y de gestión de la información y el conocimiento, se generan ganas de seguir innovando. Una empresa en la que trabajé ideó una revista interna creada por marketing que informaba sobre el avance de los proyectos o de las ideas, anunciaba los premios conseguidos por la aportación de ideas, y también daba información acerca de temas relacionados con eventos, libros, cursos de innovación… La revista sobre innovación se convirtió en la revista del café, y de esta manera, se mantenía a los empleados sensibilizados con el tema.

Por tanto, para conseguir una continuidad en la innovación, es importante que la información sobre creatividad e innovación fluya en la organización. No como un tema principal, sino como un recurso o herramienta a la hora de abordar las tareas. Resulta difícil interiorizarlo, es cierto, pero es un esfuerzo inicial que resulta muy ventajoso a medio plazo.

Modelo Compensación

A pesar de estar en la gráfica como elemento principal en el valor añadido de la innovación, es el hermano huérfano y ausente en el 90% de las empresas. Para que exista un fluir de ideas en la organización, las ideas han de ser recompensadas de alguna manera, a ser posible, no monetaria. No es que no sea bueno el incentivo económico, pero existen otros muchos iguales o más validos para motivar al personal. Normalmente este tipo de Modelos tienen en cuenta que para crear cosas nuevas, hay que recompensar de nuevas maneras. Desde bonus hasta viajes, tiempo libre, pago de un curso de formación… muchas de las empresas lo que hacen es preguntar directamente a sus empleados cómo quieren que sean recompensados, y a partir de ahí diseñan su Modelo de Compensación.

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Gestión del Conocimiento de la Innovación

Creación de site corporativos, comunidades de prácticas y todo un entramado para la retención y gestión del conocimiento interno en materia de innovación. Como definíamos anteriormente, los modelos de innovación van acompañados de sistemas que permiten gestionar el aprendizaje y la experiencia generada y obtenida, así como una renovación constante de este conocimiento mediante publicación de contenidos on line, sistemas de alertas, observatorio de tendencias etc.

Gestionar el conocimiento no significa documentar y hacer procesos para documentar todo lo que sucede. Significa que exista un espacio virtual donde acceder a la información y donde toda la organización pueda aportar ideas, debatirlas, votarlas… Convertir la creatividad en algo tangible, en un activo para la organización.

Liderazgo en Innovación: management 2.0

El liderazgo en innovación se basa principalmente en la formación de alta dirección en materia de innovación y nuevas tendencias empresariales. Al ser las persona que dirigen el rumbo de la organización, necesitan saber qué está pasando y cómo pueden ellos mismos detectar las tendencias del cliente o del mercado.. Hablamos de una formación en competencias que no trabaja sobre conceptos “tradicionales” como gestión de equipos, toma de decisiones etc, sino de cosas como gestión del caos y la incertidumbre, tolerancia al desorden, o entender la organización como un ente complejo, con todo lo que eso conlleva.

Plan de comunicación permanente

El plan de comunicación permanente es complementario al Plan de Sensibilización que definíamos al principio. Consiste en establecer sistemas soportes y canales de comunicación dirigidos única y exclusivamente a la comunicación y sensibilización en temas de innovación. Para ello, la implicación del dpto. de marketing o comunicación interna deben diseñar cada año actividades lúdicas y complementarias que alimenten el espíritu innovador de la organización.


Espero haber plasmado estas ideas de manera que algunos de vosotros hayáis podido reflexionar o pensar sobre cómo es vuestra cadena de valor de la innovación, o sobre cómo llevar a cabo algunas de estas iniciativas. Si quieres ampliar la información o te quedaron dudas que te gustaría fueses resueltas, no dudes en ponerte en contacto conmigo… eso sí, no garantizo las respuestas para todo!

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

Outsourcing: todo es externalizable, excepto la marca (Parte II)

El otro día publiqué en mi blog una idea que me rondaba la cabeza y que no ha recibido la acogida que esperaba (quizá me emociono demasiado cuando digo o veo algo impactante y pienso que todo el mundo se va a emocionar igual que yo) bueno, digamos que la idea es tan radical que nadie se atreve a darle un sí rotundo a la siguiente afirmación: todo es externalizable, excepto la marca. He recibido algunos e-mails de colegas que me dicen algo así como “está bien, pero es una utopía. El valor de una organización se encuentra en el core business. No puedes externalizar el core business, porque entonces la ventaja competitiva de la compañía se diluye entre la red de partners, filiales o franquicias, y al final, creas un proceso completamente incontrolado… hay que cuidar la marca, pero sobre todo, hay que cuidar eso que da valor a la organización”

¡¡¡Bien!!! ¡¡Me encanta esta postura!! Me hace reflexionar sobre la innovación estratégica radical, y de sí realmente la innovación puede implementarse partiendo de posturas tan extremas como la planteada. ¿Qué pasaría si de repente, alguien fuera capaz de tirar por la borda todos los principios organizacionales, y a través de una idea extremadamente innovadora, hubiera creado un nuevo modelo de negocio? ¿Y si hubiera alguien en el mundo que creyó que lo único importante era la marca, apostó por esa idea, la desarrolló y le salió sorprendentemente bien?

Mis queridos lectores, aprovechando la fantástica difusión de este site, quisiera exponer un ejemplo muy claro de cómo una organización ha innovado todo su proceso de negocio, y ha dejado en manos de la marca, su misión, visión y su valor añadido.

Señoras y señores: con ustedes, easyGroup

Stelios Haji-Ioannou (1967) es hijo de un magnate y armador griego. Tras estudiar en London School of Economics y en la City University de Londres, su padre le concedió un préstamo para montar su propia compañía de transporte marítimo llamada Stelmar. El heredero de uno de los mayores imperios en lo que al transporte marítimo se refiere, ya tenía tintes de emprendedor y no se conformaba con continuar la gestión de su predecesor. En un viaje a Estados Unidos, se le ocurrió la idea de montar una compañía aérea de bajo coste, a la que llamo EasyJet.

A partir de ahí (esto sucedió en el 1995) la marca easy no ha dejado de crecer. Con un eslogan tan sencillo como “more value for less” Stelios ha tomado las riendas de su marca y ha iniciado algunas de las maniobras más inteligentes que bajo mi punto de vista pueden hacerse para tener éxito en los negocios a través de la innovación estratégica. Lo tuvo claro, lo importante era “pintar el mundo de naranja” Da igual el negocio, éste será rentable siempre que los pilares sean:

• Una marca potente y de valor,
• Productos y servicios para todos (el gran consumo es su pasión aunque su mercado de momento sea el Europeo)
• Que la simpleza marque la diferencia en la vida de las personas
• Una innovación incesante.

En este momento la marca easy cuenta con un total de 17 negocios entre los que se encuentran, además de los vuelos a bajo coste, alquiler de oficinas en Londres, pizzerías, tienda online de música y relojes, set de belleza masculinos, servicio de cruceros… todo ello impregnado del bajo coste que ha caracterizado a la compañía desde sus inicios. Pero ¿es el bajo coste el valor añadido de easyGroup?

Visión y misión en una marca con valor

Cuando echas un vistazo a la página de easyGroup y lees lo que dicen de su marca, la primera fase impactante es “vamos a proteger nuestra marca de amenazas internas y externas”. Esperad un momento, ¿he leído bien? ¿¿¿¿Vamos a proteger la marca de amenzas???? Hasta ahora, creía que lo que se protegía eran cosas susceptibles de replicarse, como las innovaciones en productos, procesos etc… el mundo se protege a través del copyright y de las patentes ¿no es así? ¿Qué sentido tiene querer proteger una marca, si ya la protege la oficina de patentes y marcas? Pues muy sencillo ¡la marca es lo único que easyGroup gestiona en propiedad! Por tanto, la organización propietaria de la marca destina sus esfuerzos en cuidarla, protegerla y amarla! Stelios es un enamorado de su marca, de hecho, se fotografía con todas las “marcas secundarias” que crea. Le encanta ser imagen de su marca.

Segunda idea impactante: la misión, “Our mission is to manage and extend Europe’s leading value brand to more products and services, whilst creating real wealth for all stakeholders” traducido “nuestra misión es gestionar e incrementar el valor de la marca líder en Europa a más productos y servicios, mientras creamos valor real a todas las partes interesadas”

Es decir, la misión de easyGroup es extender el valor de la marca a más productos y servicios. El valor no es el producto o servicio, es la marca. El modelo contrario (el producto o servicio le dan valor a la marca) es el extendido en el 95% de las empresas que hay en el mundo.

¿Y la visión? Pues obviamente, “easyGroup will develop Europe’s leading value brand into a global force. We will paint the world orange!” Es decir, la misión está en desarrollar el valor de la marca! En su misión y visión, no se habla de clientes, de servicios de valor, de productos, de procesos, la marca es lo único importante.

Con todo esto, saco una conclusión importante: podemos crear una cadena de valor en base a la marca. Podemos innovar en posicionamiento de mercado a través de una buena estrategia de marca. No es fácil, pero tampoco es difícil. Hay que creérselo. Si queréis, podéis echar un vistazo al manual de la marca easyGroup, seguro que os da alguna idea.

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

Estrategias de Innovación

Al dedicarme a implantar culturas organizativas orientadas a la innovación, leo con asiduidad estudios acerca de cómo las empresas percibe la innovación y la integran en su organización.

Hace poco le eché un vistazo a un informe de Deloitte y hubo un dato que me llamó mucho la atención. Resulta que cuando hay que decidir si debe o no debe invertirse en una nueva idea, las fuentes de ingresos que más en cuenta se tienen son:

• El potencial de incrementar la penetración en mercados existentes
• El potencial de entrar en otros mercados existentes
• El potencial de expandir el numero de productos complementarios de un/a modelo/oferta básica
• Añadir valor al producto actual

Es decir, muchas de las grandes empresas que deciden innovar y establecen metodologías para hacerlo, ponen el foco en la actual situación del mercado u entorno, y a partir de ahí, deciden que más se pueden ofrecer. Es una postura que puede hacer innovar a la compañía, pero que limita en cierto modo su campo de actuación.

Siempre que queramos realizar innovación “radicales” y tengamos el foco en el mercado presente, ya que no queremos arriesgar nuestro recursos a abrir mercados o los productos que ahora mismo tenemos en stock, mi recomendación es que no nos dirijamos a la generación de nuevas ideas, sino a conceptos tales como la de-construcción de nuestro modelo de negocio actual.

No quisiera extenderme mucho en qué consiste de-construir un modelo de negocio (si queréis otro día hablamos en profundidad sobre esto), pero a grandes rasgos consiste en realizar un inventario de los atributos del producto, proceso o servicio, y a partir de ahí, deshacer el puzzle para volver a montarlo con una nueva dimensión. ¿Un ejemplo? Ferrá Adría, considerado el chef más innovador del mundo, ha “de-construido” la tradicional tortilla de patata española, y ha conseguido con los mismos ingredientes, un producto radicalmente nuevo que en vez de comerse, se toma con cuchara a modo de cóctel.

Al fin y al cabo, la tortilla de patata “de-construida” será consumida por el mismo cliente al que le gusta la tortilla, pero habremos cambiado radicalmente la experiencia en el consumo de la misma. Recordadme que otro día hable sobre la innovación de la experiencia, es un campo muy interesante y al que muchas organizaciones se están lanzando sin pensárselo dos veces. En su taller de innovación, el Bulli taller, la de-construcción de las recetas tradicionales es objeto de estudio por muchos de los que nos dedicamos a innovación.

Por otro lado, si a la hora de innovar, tenemos en cuenta la repercusión de la idea en el mercado futuro, y nos orientamos a explorar las necesidades futuras de nuestros mercados y clientes, nuestra idea o innovación se dirige a la diana del mañana, y las flechas que lancemos podrán añadir valor a nuestra oferta futura. En este caso, mi recomendación no es focalizarse en la “de-construcción” del modelo de negocio, sino en utilizar los que algunos autores han llamado “exploración de las orillas del negocio” y que consiste en identificar:

• Cuáles son los atributos de marca más importantes para el consumidor.
• Cuáles son nuestros puntos fuertes respecto al Know-how.

A partir de ahí, identificando lo que sabemos hacer mejor, y dónde se encuentra el valor añadido de la marca, podemos intuir que más cosas podemos ofrecer. Aquí entrarían en juego toda la gama de técnicas creativas y procesos creativos que mis compañeros de Chocolatte estudian y publican, siempre sin olvidar la existencia de un paso previo, que es la definición de la estrategia innovadora. Un ejemplo muy claro de exploración de orillas de negocio lo realizó hace algunos años Dainese, quien aprovechando su Know-how en equipamiento de motos, y el posicionamiento de la marca en los deportes de riesgo, comenzó a diversificar sus productos y ahora ofrece equipación de Ski, Snowboard y Mountainbike.

Como conclusión podemos decir que antes de introducirnos en el fantástico mundo de la innovación, debemos tener muy claros cuáles son lo objetivos estratégicos que perseguimos, cuál es nuestra predisposición a cambiar las formas existentes, los conceptos y creencias de la compañía, y a partir de ahí, establecer el proceso innovador más adecuado.

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

Nuevo colaborador: Alicia Chavero

Hoy tengo el gusto de presentarles a un nuevo colaborador, Alicia Chavero (el séptimo desde que empecé con el proyecto!). Ella es una persona sumamente creativa, inquieta por el mundo que la rodea, de esas con las que vale la pena invertir mucho tiempo escribiendo un email porque sabes que la repuesta va a ser sumamente interesante. Alicia actualmente se dedica a la consultoría dentro de la materia de innovación y escribe en su blog, http://achavero.blogspot.com, sobre diferentes temáticas. Cuando se decidió a colaborar con Chocolatte, me envió una presentanción la cual considero inmoral no colocarla aqui tal cual:

"Díficil tarea la de definirse a uno mismo...Pienso que lo que más me caracteriza es que soy una enamorada de la creatividad, de las ideas, de lo arriesgado... Trabajo como consultora de Innovación y diseño proyectos formativos sobre management 2.0. Estudié empresariales, durante los primeros 5 años colaboré en compañías como Banesto en la planificación de redes comerciales, hasta que di el salto a la consultoría y me posicioné como aprendiza en la gestión del cambio y la complejidad. Acabo de "postgradearme" en Gestión y Dirección estratégica de la información, y lo que más me gusta, además de la música y la naturaleza y el buen comer, es remover conciencias, con-vecer a las organizaciones en crear culturas y procesos estratégicos orientados a la innovación y transfomar las compañías en organizaciones complejas, horizontales, que toleran el caos, el desorden y la excepción. Durante este tiempo he colaborado entre otros, con personas de la talla Alfons Cornella (presidente y fundador de www.infonomía.es) Luis Huete (www.luihuete.com mejor gurú español según encuesta del IIR) Philippe Delespesse (www.inteligenciacreativa.com) y en la actualidad, combino mi labor de consultora con ponencias acerca de innovación.

Mi objetivo en Chocolatte es ayudarte a establecer y conseguir tus objetivos en innovación y mostrarte los posibles caminos que puedes seguir para conseguirlos, eso sí, nunca te diré como hacerlo, pues si lo hago, habré matado tu creatividad!"

Estoy seguro disfrutarán mucho de sus trabajos. Bienvenida Alicia a Chocolatte!