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Estrategias de Innovación

Al dedicarme a implantar culturas organizativas orientadas a la innovación, leo con asiduidad estudios acerca de cómo las empresas percibe la innovación y la integran en su organización.

Hace poco le eché un vistazo a un informe de Deloitte y hubo un dato que me llamó mucho la atención. Resulta que cuando hay que decidir si debe o no debe invertirse en una nueva idea, las fuentes de ingresos que más en cuenta se tienen son:

  • El potencial de incrementar la penetración en mercados existentes
  • El potencial de entrar en otros mercados existentes
  • El potencial de expandir el numero de productos complementarios de un/a modelo/oferta básica
  • Añadir valor al producto actual
Es decir, muchas de las grandes empresas que deciden innovar y establecen metodologías para hacerlo, ponen el foco en la actual situación del mercado u entorno, y a partir de ahí, deciden que más se pueden ofrecer. Es una postura que puede hacer innovar a la compañía, pero que limita en cierto modo su campo de actuación.

Siempre que queramos realizar innovación “radicales” y tengamos el foco en el mercado presente, ya que no queremos arriesgar nuestro recursos a abrir mercados o los productos que ahora mismo tenemos en stock, mi recomendación es que no nos dirijamos a la generación de nuevas ideas, sino a conceptos tales como la de-construcción de nuestro modelo de negocio actual.

No quisiera extenderme mucho en qué consiste de-construir un modelo de negocio (si queréis otro día hablamos en profundidad sobre esto), pero a grandes rasgos consiste en realizar un inventario de los atributos del producto, proceso o servicio, y a partir de ahí, deshacer el puzzle para volver a montarlo con una nueva dimensión. ¿Un ejemplo? Ferrá Adría, considerado el chef más innovador del mundo, ha “de-construido” la tradicional tortilla de patata española, y ha conseguido con los mismos ingredientes, un producto radicalmente nuevo que en vez de comerse, se toma con cuchara a modo de cóctel.

Tortilla de patata innovadoraAl fin y al cabo, la tortilla de patata “de-construida” será consumida por el mismo cliente al que le gusta la tortilla, pero habremos cambiado radicalmente la experiencia en el consumo de la misma. Recordadme que otro día hable sobre la innovación de la experiencia, es un campo muy interesante y al que muchas organizaciones se están lanzando sin pensárselo dos veces. En su taller de innovación, el Bulli taller, la de-construcción de las recetas tradicionales es objeto de estudio por muchos de los que nos dedicamos a innovación.

Por otro lado, si a la hora de innovar, tenemos en cuenta la repercusión de la idea en el mercado futuro, y nos orientamos a explorar las necesidades futuras de nuestros mercados y clientes, nuestra idea o innovación se dirige a la diana del mañana, y las flechas que lancemos podrán añadir valor a nuestra oferta futura. En este caso, mi recomendación no es focalizarse en la “de-construcción” del modelo de negocio, sino en utilizar los que algunos autores han llamado “exploración de las orillas del negocio” y que consiste en identificar:

  • Cuáles son los atributos de marca más importantes para el consumidor.
  • Cuáles son nuestros puntos fuertes respecto al Know-how.

Dainese website screenshot
A partir de ahí, identificando lo que sabemos hacer mejor, y dónde se encuentra el valor añadido de la marca, podemos intuir que más cosas podemos ofrecer. Aquí entrarían en juego toda la gama de técnicas creativas y procesos creativos que mis compañeros de Chocolatte estudian y publican, siempre sin olvidar la existencia de un paso previo, que es la definición de la estrategia innovadora. Un ejemplo muy claro de exploración de orillas de negocio lo realizó hace algunos años Dainese, quien aprovechando su Know-how en equipamiento de motos, y el posicionamiento de la marca en los deportes de riesgo, comenzó a diversificar sus productos y ahora ofrece equipación de Ski, Snowboard y Mountainbike.

Como conclusión podemos decir que antes de introducirnos en el fantástico mundo de la innovación, debemos tener muy claros cuáles son lo objetivos estratégicos que perseguimos, cuál es nuestra predisposición a cambiar las formas existentes, los conceptos y creencias de la compañía, y a partir de ahí, establecer el proceso innovador más adecuado.

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

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