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Solicitud de empleo innovadora: "se solicitan amigos"

busqueda de empleados creativaSiempre veo los anuncios clasificados. Es otra forma que tengo de conectarme con lo que la sociedad demanda y ofrece. No puedo decir que los leo, porque el tiempo no me alcanza. En Uruguay, se encuentran en el periódico local una vez a la semana, el día domingo.

Hace varias semanas vi algo que juré iba a comentar aqui , y recién ahora puedo hacerlo. Algo que me saltó a la vista inmediatamente pidiendo que lo analizara: en la sección de empleo, una empresa rezaba: "Trabajar con tus amigos? Si!" Aclaro que es una empresa muy seria e importante a nivel mundial dentro de su rubro. Para los que están involucrados en la parte de soporte y call center en lo que a informática se refiere, la misma es Tata Consulting Services (TCS).

El mismo solicitaba que se presentaran grupos de dos o mas personas con relación de amistad, y que posean una carrera definida en la informática. "Ven a trabajar con tus amigos". No solicitaba amplia experiencia (TCS ya ha preferido antes contratar a jóvenes y capacitarlos luego, creo que debido a cuestiones de mercado, pero este es otro asunto), no solicitaba amplios estudios: si solicitaba, indirectamente, un grupo de trabajo.

Luego de mi asombro (nunca vi una oferta de empleo similar), vi la ventaja: contratando personal de esta manera, se logra formar grupos de trabajo con dos o mas integrantes con un nivel de comunicación superior y buena relación personal. Sin duda, un ejemplo de como se puede innovar sin ser en el producto. Un diez para quienes tuvieron y desarrollaron la idea.

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Estrategias y creatividad

Las sociedades, comunidades, instituciones, etc. están interesadas en la obtención de productos creativos (en mayor cantidad y de superior nivel de creatividad) y por tanto, en contar con los sujetos que los generen (no sólo más sujetos, sino también con un alto grado de creatividad). Para ello se necesita que las personas, grupos, etc. desarrollen aquellas características que se estiman como favorecedoras de la creatividad, aprendan las técnicas más apropiadas, actúen ante las barreras y se fomenten los ambientes o condiciones facilitadores de la creatividad.

Por supuesto que el estado descrito anteriormente es lo ideal, es lo que en general deseamos, quizás todo lo que lleve al florecimiento de la creatividad, y por tanto hay en cada caso concreto, una mayor o menor distancia entre la situación actual de cada individuo, grupo, institución, comunidad, etc. y los cambios requeridos para acercarse cada vez más a lo deseado, a lo ideal, a lo considerado como mejor, en cuanto a creatividad.

Y como es conocido, para tener una mayor seguridad de que se producirá el paso de lo actual a lo deseado, se requiere de formulaciones estratégicas, es decir, entrar en el terreno de la planeación y dirección estratégicas.

La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideación del conjunto de pasos, acciones y vías que en un sistema posibilitan el tránsito del estado actual al futuro requerido y deseado.

Para una adecuada dirección del proceso de desarrollo de la creatividad en los sujetos, se requiere del correspondiente planteamiento estratégico.

Tres elementos básicos (si no bien los únicos) a considerar para la formulación estratégica del desarrollo de la creatividad son:

  • Precisar el estado de partida (o actual) del sujeto: barreras, condiciones facilitadoras, cualidades, dominio técnico que se posee, grado de creatividad de sus productos..
  • Representarse los cambios deseados o esperados para un superior desarrollo de la creatividad.
  • Planteamiento de las diferentes estrategias a seguir en correspondencia con los dos aspectos anteriores. Es menester por lo general plantear varias estrategias porque no sólo se requiere tener en cuenta los distintos tipos de estrategias existentes, sino debido a que desiguales son también por ejemplo, las clases de obstáculos a la creatividad y la valencia que los mismos tienen para cada sujeto.

Tipos de estrategias

Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del futuro (oportunidades y amenazas) se pueden determinar cuatro tipos que podemos denominar como estrategias combinatorias del presente y el futuro:

  • defensiva
  • ofensiva
  • supervivencia
  • adaptativa

En la formulación de estas estrategias es muy útil la técnica conocida como matriz DAFO o FODA.

Creatividad
Figura 1. Matriz DAFO en la formulación de estrategias

Hay otros tres tipos de estrategias, igualmente combinatorias, pero de elementos del presente, denominadas estrategias de mejora:

  • reactiva parcial
  • reactiva global
  • mantenimiento

Para éstas también es útil la matriz DAFO conocida como añadida:

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Figura 2. Matriz DAFO añadida

Las técnicas conocidas como matrces de cartera (entre ellas la denominada ELISA, la cual será tratada especialmente en otro artículo) nos ayudan a determinar algunas estrategias de:

  • inversión
  • desinversión
  • reconversión

Otras estrategias suelen ser formuladas a partir de la planeación contingente, como las siguientes:

  • preventivas
  • cautelares

Finalmente, otras técnicas permiten formular estrategias de:

  • alianzas
  • relacionamiento
  • diferenciación
  • etc.

En el ámbito empresarial y en la esfera de la economía se suele estar más familiarizado hoy día con el asunto de las estrategias. Usando el método analógíico, podemos intentar aplicar una serie de conceptos al campo de la creatividad mediante ejemplos.

Más que de la estrategia, por lo general es necesario la formulación de varias estrategias de diferente tipo.

Así, hay barreras a la creatividad que existen independientemente de nuestra voluntad, que quizás continuarán existiendo a pesar del esfuerzo por superarlas (algunas duran siglos) y no por ello será imposible crear, si se cuenta con las cualidades que hagan factibles tales resultados a pesar de esos obstáculos. Esto se logra con una estrategia defensiva (fortaleciendo las cualidades ante las amenazantes barreras que perdurarán en el futuro).

Si se tratara de barreras superables, entonces la estrategia sería ofensiva (qué hacer para eliminarlas o disminuir el impacto de tales obstáculos).

Si no se poseen las características y condiciones favorables requeridas para enfrentar determinadas barreras, ni se prevé que se puedan alcanzar en el futuro, entonces hacen falta estrategias de supervivencia.

En caso de condiciones más favorables en el futuro, a pesar de no contar el sujeto con las características requeridas, la estrategia puede ser adaptativa.

Si el sujeto está muy motivado y tiene amplios y profundos conocimientos sobre el asunto, a pesar de no contar con otras características favorecedoras de la creatividad, ni lograr aún productos de mayor grado de creatividad, será muy conveniente una estrategia de mejora reactiva parcial (que abarque el cambio en lo que le falta).

Pero si se trata de un sujeto que tampoco está muy motivado ni cuenta con suficientes conocimientos y por tanto es poco creativo o no crea, la estrategia reactiva global es la que se necesita, pues hay que actuar sobre todos los elementos y no sólo sobre algunos.

Cuando la situación es altamente favorable y lo que se recaba es continuar fortaleciéndola para evitar además deterioros, entonces la estrategia será de mantenimiento.

Si tenemos un proyecto esperanzador en cuanto al desarrollo de la creatividad que justificará los gastos requeridos, se desarrollará una estrategia de inversión.

En aquellos aspectos en que no vale la pena continuar incurriendo en gasto alguno, la estrategia será de desinversión o de reconversión.

Cuando necesitamos de apoyo de otros factores externos para obtener progresos (como la gerencia, los asesores o consultores, proveedores, clientes, otros propietarios, asociaciones), se requiere de estrategias de alianzas o de relacionamiento.

En caso de querer evitar determinadas consecuencias en el futuro (como el surgimiento de nuevos o más poderosos obstáculos), han de plantearse estrategias preventivas.

Hay barreras que son muy difíciles de enfrentar y de vencer. Se requiere más de inteligencia que fuerza, de mucha paciencia, ser muy cuidadosos para no hechar a perder los avances logrados, etc. y por ende hay que formular estrategias cautelares.

La tipología estratégica ha sido abordada anteriormente a través de ejemplos, lo cual no impide que se pueda ilustrar cada clase de estrategia mediante otros, ni que se haya agotado en este análisis la riqueza conceptual de cada una.

El planteamiento de estrategias de diferentes tipos de modo integrado y el uso de las técnicas apropiadas para ello, pudiera garantizar un éxito superior en el propósito de educación y desarrollo de la creatividad.

Autor: Jorge Ojeda, jorge.ojedamatias@gmail.com

(Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques, evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001 y de otros materiales docentes del autor).

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¿Dónde se encuentra el valor añadido de la innovación?

En muchas ocasiones, cuando pretendemos dirigir o planificar un proceso de innovación, y no queremos basarnos únicamente en la generación de unas cuantas ideas, sino que queremos que ese proceso forme parte de la cultura de nuestra organización, olvidamos aspectos de vital importancia que marcan la diferencia entre un proceso de innovación exitoso y un proceso de innovación que no consigue los objetivos marcados.

En este artículo quisiera exponer un concepto que ayuda a los empresarios, gerentes y personas que dirigen grupos de trabajo, a saber cuáles son los elementos que deben tenerse en cuenta antes de aventurarse a innovar.

Tras algunas experiencias (buenas y malas, todo hay que decirlo) detecté que existían elementos comunes en todas las empresas que les impiden implantar la innovación o la creatividad. Elementos que descuidan pero que resultan vitales para el éxito. Es por eso, que antes de iniciar ningún proyecto, he tomado la decisión de analizar su cadena de valor de la innovación.

LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIÓN

Cadena_de_valor_de_la_innovacion
(click para agrandar)

¿Qué significa este gráfico?

Si alguno tiene conocimientos de economía, verá que es un gráfico basado en el concepto de Cadena de valor desarrollado por Michael Porter.

Este gráfico se basa en una idea muy sencilla: cuando desarrollamos un producto o servicio, tenemos que tener como objetivo la generación de valor para nuestro cliente.

Para identificar dónde o cómo podemos generar valor, Porter desarrolló un gráfico que contenía dos grandes apartados:

  • En la parte inferior de la flecha, decía que deben aglutinarse aquellos procesos o elementos que supongan las actividades primarias; es decir, aquellas que suponen el core business o que resulten de vital importancia en la compañía. Para detectarlo podemos preguntarnos lo siguiente:
    • ¿Qué proceso internos, de producción, logística, distribución, comercialización etc me diferencian de mi competencia?
    • ¿Qué es lo que nunca podría externalizar o subcontratar, pues identifican la personalidad de mi organización?
  • En la parte superior, y representado con barras horizontales, se encuentran aquellas actividades complementarias que sin resultar primarias, ayudan a la consecución de éstas, como por ejemplo, el área de RRHH, Contabilidad y finanzas etc.

A través de la identificación de los procesos primarios, se puede detectar qué áreas me caracterizan de la competencia, y por tanto, donde reside el valor añadido que le doy al cliente.

Bien, imaginemos ahora que lo que queremos es identificar qué elementos son innovadores en nuestra compañía, y cuáles son las tareas que apoyan o desarrollan esos elementos. Muchas veces estamos siendo innovadores pero no sabemos que lo somos, y viceversa, creemos que estamos innovando en el mercado pero nuestra cadena de valor de la innovación cojea en alguna de sus patas, y existen puntos que podemos mejorar y perfeccionar.

Para ello, la cadena de valor de la innovación identifica un total de 5 elementos primarios que toda organización ha de tener para poder ser innovadora, y 4 elementos secundarios necesarios que sirven para canalizar el valor añadido generado y transformarlo en valor percibido por el cliente. Desarrollemos brevemente cada uno de ellos.

ELEMENTOS PRIMARIOS

Modelo Procesos de Innovación

Lo primero para saber si una empresa innova es preguntarle ¿cómo lo hace? Se entiende por Modelo de Procesos de innovación la creación de procesos para establecer métodos de generación y selección de ideas. Para ello, la empresa ha de contar con procedimientos para la recogida y valoración de ideas, con acciones formativas donde se dote a la organización de técnicas creativas y dinamización de jornadas grupales, así como entornos virtuales de compartición de ideas y experiencias. Todo ello con el fin de crear grupos internos para la generación de ideas y liderazgo de proyectos.

Esta es la base de todo modelo. Sin un sistema que permita idear y seleccionar ideas creadas por los propios empleados, resulta muy difícil generar innovación mediante la operativa diaria. Es necesario crear un canal paralelo, que no interfiera en el desarrollo del negocio, que permita a los empleados cumplir con sus tareas, pero que de posibilidad a la organización de hacer aflorar su creatividad y ponerla al servicio de los objetivos estratégicos.

Para saber si contamos con un proceso de innovación sería conveniente que contestáramos a estas preguntas:

  • ¿Se destina en mi organización tiempo dentro de la jornada laboral a que los empleados generen ideas nuevas?
  • ¿Se ha formado a algunas personas para que sepan dinamizar estas reuniones, y se utilizan técnicas específicas de generación y discusión de ideas?
  • ¿Existe un lugar (físico o mejor, virtual) en el que almacenar todas las ideas, para que sean accesibles y todo el mundo pueda opinar y construir en base a ellas?
  • ¿Existe un sistema objetivo de votación para seleccionar las ideas más potentes, estableciendo de antemano los criterios a seguir a la hora de votar? (Ej.: fácil de implementar en la organización, nuevo en el mercado, nuevo para nuestro cliente, abre nuevos mercados en el exterior…)

Si contestaste con un “sí” a todas o casi todas, enhorabuena! Trabajas en un lugar que te ayuda y apoya la generación de innovación. Desgraciadamente, la mayoría dice “no” a casi todo….

Modelo ADN Innovación

Esto se basa en hacerle una radiografía a la empresa preguntando ¿dónde estás innovando? El Modelo ADN es la creación de un método para saber si se está innovando en producto, en proceso, en el canal de distribución, en la logística, en producción… Con la definición del ADN de innovación, se consigue obtener un foto sobre hacia dónde podría dirigirse la innovación en función de su sino y oportunidades.

Normalmente, se utiliza un gráfico en tela de araña, donde cada vértice es una tipología de innovación (producto, experiencias, procesos, clientes etc…) y se dibuja el área resultante de cada nivel para que así, podamos con un golpe de vista detectar nuestros puntos fuertes y oportunidades de mejora. Sirve también como herramienta para tomar decisiones estratégicas en materia de innovación, ya que permite señalar hacia dónde queremos dirigirnos en los próximos años.

Si me permitís, personalmente es una figura que recomiendo siempre a la personas que toman decisiones estratégicas, es un buen cartel a colgar en una de las paredes del despacho para no perder de vista el rumbo innovador de la compañía.

Modelo Medición de la Innovación

Hasta ahora, hemos visto herramientas para generar innovación y para definir su estrategia. Sin embargo, no podremos saber los resultados obtenidos sin un sistema para medir su evolución. No sólo en términos de rentabilidad de la inversión, que es muy importante, sino sobre todo, medir si realmente estamos capacitando a la organización para que sea innovadora. A través de encuestas personalizadas sobre habilidades relacionadas con la innovación, formación acorde a las necesidades en temas de creatividad (a los supervisores en fomentarla, orientarla y traducirla en proyectos) se pueden conocer las habilidades susceptibles de ser mejoradas en términos de innovación. Un ejemplo claro en este Modelo suele ser la necesidad de capacitar al personal en técnicas de creatividad, gestión de equipos, técnicas de grupo sobre pensamiento lateral, liderar internamente la innovación…

Siempre recomiendo en esta parte que formar al personal para que innove no sólo consiste en que conozca 3 o 4 técnicas para genera ideas. También es necesario que las personas que dirigen la organización, sepan cómo gestionar la creatividad de sus equipos y sepan aceptar que en muchas ocasiones, recibirán ideas disparatadas o inviables, pero que sin son escuchadas sin prejuicios y de manera objetiva, pueden resultar las más potentes. Mi amigo Philippe, que trabaja en empresas como Unilever o dinamizando grupos de generación de ideas, dice que cuando alguien da una idea y todo el mundo se ríe, es porque ha dicho algo nuevo que merece ser analizado…

Modelo Sensibilización

Aunque cada día hay más empresas sensibles al tema, la mayoría no suelen dar mucha información a los empleados sobré por qué se quiere innovar o para qué. A través de con la creación de nuevos canales de comunicación y de gestión de la información y el conocimiento, se generan ganas de seguir innovando. Una empresa en la que trabajé ideó una revista interna creada por marketing que informaba sobre el avance de los proyectos o de las ideas, anunciaba los premios conseguidos por la aportación de ideas, y también daba información acerca de temas relacionados con eventos, libros, cursos de innovación… La revista sobre innovación se convirtió en la revista del café, y de esta manera, se mantenía a los empleados sensibilizados con el tema.

Por tanto, para conseguir una continuidad en la innovación, es importante que la información sobre creatividad e innovación fluya en la organización. No como un tema principal, sino como un recurso o herramienta a la hora de abordar las tareas. Resulta difícil interiorizarlo, es cierto, pero es un esfuerzo inicial que resulta muy ventajoso a medio plazo.

Modelo Compensación

A pesar de estar en la gráfica como elemento principal en el valor añadido de la innovación, es el hermano huérfano y ausente en el 90% de las empresas. Para que exista un fluir de ideas en la organización, las ideas han de ser recompensadas de alguna manera, a ser posible, no monetaria. No es que no sea bueno el incentivo económico, pero existen otros muchos iguales o más validos para motivar al personal. Normalmente este tipo de Modelos tienen en cuenta que para crear cosas nuevas, hay que recompensar de nuevas maneras. Desde bonus hasta viajes, tiempo libre, pago de un curso de formación… muchas de las empresas lo que hacen es preguntar directamente a sus empleados cómo quieren que sean recompensados, y a partir de ahí diseñan su Modelo de Compensación.

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Gestión del Conocimiento de la Innovación

Creación de site corporativos, comunidades de prácticas y todo un entramado para la retención y gestión del conocimiento interno en materia de innovación. Como definíamos anteriormente, los modelos de innovación van acompañados de sistemas que permiten gestionar el aprendizaje y la experiencia generada y obtenida, así como una renovación constante de este conocimiento mediante publicación de contenidos on line, sistemas de alertas, observatorio de tendencias etc.

Gestionar el conocimiento no significa documentar y hacer procesos para documentar todo lo que sucede. Significa que exista un espacio virtual donde acceder a la información y donde toda la organización pueda aportar ideas, debatirlas, votarlas… Convertir la creatividad en algo tangible, en un activo para la organización.

Liderazgo en Innovación: management 2.0

El liderazgo en innovación se basa principalmente en la formación de alta dirección en materia de innovación y nuevas tendencias empresariales. Al ser las persona que dirigen el rumbo de la organización, necesitan saber qué está pasando y cómo pueden ellos mismos detectar las tendencias del cliente o del mercado.. Hablamos de una formación en competencias que no trabaja sobre conceptos “tradicionales” como gestión de equipos, toma de decisiones etc, sino de cosas como gestión del caos y la incertidumbre, tolerancia al desorden, o entender la organización como un ente complejo, con todo lo que eso conlleva.

Plan de comunicación permanente

El plan de comunicación permanente es complementario al Plan de Sensibilización que definíamos al principio. Consiste en establecer sistemas soportes y canales de comunicación dirigidos única y exclusivamente a la comunicación y sensibilización en temas de innovación. Para ello, la implicación del dpto. de marketing o comunicación interna deben diseñar cada año actividades lúdicas y complementarias que alimenten el espíritu innovador de la organización.


Espero haber plasmado estas ideas de manera que algunos de vosotros hayáis podido reflexionar o pensar sobre cómo es vuestra cadena de valor de la innovación, o sobre cómo llevar a cabo algunas de estas iniciativas. Si quieres ampliar la información o te quedaron dudas que te gustaría fueses resueltas, no dudes en ponerte en contacto conmigo… eso sí, no garantizo las respuestas para todo!

Autor: Alicia Chavero
Email: achavero@gmail.com

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